Zur Überwindung einer suboptimalen Versorgung mit freier Open-Source-Software am Beispiel von CiviCRM

[Abtract] Der Text untersucht die suboptimale Versorgung mit freier Open-Source-Software (FOSS) am Beispiel von CiviCRM, einer seit 20 Jahren weltweit für und von Nicht-Regierungs-Organisationen (NGO) entwickelten Software für Constituent-Relationship-Management, die innerhalb der EU über ein hohes Marktpotential verfügt und bereits von Tausenden NGO innerhalb der EU genutzt wird. Die Suboptimalität der Versorgung mit CiviCRM wird im Text weder als temporäres Defizit noch als Ergebnis individuellen Versagens verstanden, sondern als stabiler Entwicklungspfad, der aus rationalen Einzelentscheidungen der beteiligten Akteure hervorgeht. Analytisch wird zwischen der Versorgung mit Softwarefunktionen und der Aneignungsfähigkeit der Software unterschieden. Der Text gliedert sich in vier Schritte: Er beschreibt zunächst eine beobachtbare Suboptimalität von Nutzung und Verbreitung, erklärt diese als emergentes Resultat rationaler Entscheidungen im Sinne des Kollektivgutproblems nach Mancur Olson und diskutiert anschließend institutionelle Governance-Ansätze in Anlehnung an Elinor Ostrom zur Überwindung der Suboptimalität. Ziel dieser Analyse ist es, das bislang nicht gehobene Wohlfahrtspotential der Software sichtbar zu machen und Ansatzpunkte zu identifizieren, mit denen dieses unter realistischen institutionellen Bedingungen gehoben werden kann. In einem Exkurs wird die bestehende Governance-Struktur von CiviCRM rekonstruiert und hinsichtlich ihrer Reichweite, Repräsentativität und Leistungsfähigkeit eingeordnet. Ergänzend enthält er eine Risikoanalyse mit Blick auf die geopolitische und rechtliche Verankerung zentraler Elemente der Governance von CiviCRM in den USA sowie einen explorativen Versuch, das Ausmaß der suboptimal gebundenen Ressourcen und Wohlfahrtspotenziale zumindest näherungsweise zu quantifizieren. Abschließend wird die bestehende Situation nicht nur als strukturelles Problem, sondern auch als strategische Chance interpretiert: insbesondere für Implementierungsagenturen, die durch standardisierte Leistungen, Skalierung und eine konstruktive Einbindung in Governance-Strukturen zur Transformation des bestehenden Entwicklungspfades beitragen können.

Der vergleichsweise große Umfang des Textes ist bewusst gewählt. Er dient der Rekonstruktion der Argumentation und der systematischen Verknüpfung empirischer Beobachtungen und der Analyse institutioneller Arrangements sowie deren jeweiliger theoretischer Einordnung. Der Text ist als analytischer Referenzrahmen konzipiert; einzelne Abschnitte sind unabhängig voneinander lesbar.

Inhaltsverzeichnis

1. Ebenen einer suboptimalen Versorgung mit freier Open-Source-Software

In zunehmend mehr gesellschaftlichen Bereichen baut digitale Infrastruktur auf freier Open-Source-Software (FOSS) auf. Sie wird gemeinschaftlich als Kollektivgut entwickelt und verspricht ihren Anwender*innen langfristige Souveränität – anders als Softwaresysteme, die als exklusive Güter eigentums- und lizenzrechtlich geschützt sind und stets wirtschaftliche Abhängigkeiten erzeugen. Gerade in zivilgesellschaftlichen Organisationen ermöglicht vielfach überhaupt erst FOSS digitale Teilhabe und Zusammenarbeit. Insbesondere weil vergleichsweise höhere Kosten und schlechtere Nutzungsbedingungen proprietärer Systeme dies gar nicht erst zuließen.

Die Nutzung von FOSS geht im Alltag jedoch mit Spannungen einher, die sich teils in der Leistungsfähigkeit der Software zeigen, vielmehr aber noch in ihrer konkreten Aneignungsfähigkeit, Wartbarkeit und Weiterentwicklung. Diese Spannungen werden im Folgenden am Beispiel von CiviCRM untersucht.

CiviCRM ist eine Open-Source-Software zur Verwaltung von Kontakten und Aktivitäten, die seit 20 Jahren für und von Non-Profit-Organisationen weltweit entwickelt wird.  Anfang 2026 zählt CiviCRM über 13.000 aktive Instanzen. (siehe https://mastodon.social/@civicrm/115961405957089637) Die Software wird in gemeinnützigen Organisationen meist als Werkzeug für operative Aufgaben wie die Abwicklung eines E-Mail-Massenversands, die Erstellung von Serienbriefen, die Termin- und Aktivitätenplanung oder für das Vorgangs- bzw. Fallmanagement genutzt. Die Möglichkeit, in CiviCRM Kontakte sowie Beziehungen zwischen diesen Kontakten zu verwalten, dient vielen Anwender*innen meist als leistungsstarkes Adressbuch und zur Gruppierung von Adressatenkreisen. Hinzu kommen Funktionen für Sekundärprozesse einer Organisation, wie etwa die Einwerbung, Bescheinigung und Verwaltung finanzieller Zuwendungen, die Verwaltung von Mitgliedern oder auch die Organisation von Veranstaltungen vom Einladungs- und Anmeldeverfahren bis hin zur Verwaltung von Teilnehmenden, der Abrechnung von Teilnahmegebühren oder die Bescheinigung von Teilnahmen.

Wer mit CiviCRM arbeitet – sei es als Anwender*in oder auch als externe Begleiter*in einer Einführung dieser Software –, macht häufig eine ambivalente Erfahrung. Auf der einen Seite steht ein funktionsreiches und ausgesprochen leistungsfähiges System, das die komplexe Arbeit einer gemeinnützigen Organisation überhaupt erst handhabbar macht. In diesem Sinn „tut das System, was es soll“.

Dennoch stellt sich oft ein Gefühl der Reibung ein. Die Installation und Instandhaltung der Software ist anspruchsvoll. Die Qualität der Funktionen und Bedienbarkeit schwankt beträchtlich innerhalb des weit verzweigten Systems. Neue Nutzer*innen benötigen lange, um mit der Software produktiv zu werden. Selbst erfahrene Anwender*innen greifen regelmäßig auf externe Unterstützung zurück. Nutzer*innen berichten, dass sie bestimmte Funktionen zwar theoretisch kennen, praktisch aber meiden – nicht weil die Funktionen ungeeignet wären, sondern weil ihre Anwendung voraussetzungsvoll ist. Eine geringe Häufigkeit bestimmter Anwendungssituationen führt dazu, dass die richtige Benutzung mangels Häufigkeit nicht ausreichend gelernt werden kann. Mangelnde intuitive Bedienbarkeit und ebenso mangelnde Dokumentation machen dann wiederholt eine teure Wiederaneignung erforderlich. In all diesen Fällen werden wiederkehrend projektbezogene Workarounds, wiederkehrende Schulungsbedarfe oder auch die Substitution im Prinzip vorhandener Funktionen durch andere, zusätzliche Softwaresysteme zum Normalzustand, nicht zur Ausnahme.

Diese Erfahrung ist kein Randphänomen einzelner Fehlkonfigurationen oder unglücklicher Projektverläufe. Sie wiederholt sich über Organisationstypen und Einsatzkontexte hinweg. Sie tritt sowohl bei kleinen Vereinen als auch bei großen, ressourcenstärkeren Organisationen auf. Und sie bleibt bestehen, selbst wenn das System über Jahre hinweg stabil betrieben wird.

Auffällig ist, dass diese Reibung selten als „Fehlfunktion“ beschrieben wird. Kaum jemand würde behaupten, CiviCRM sei grundsätzlich defekt. Vielmehr entsteht der Eindruck eines Systems, das fachlich überzeugt, dessen Nutzung jedoch kontinuierlich vermittelt und abgesichert werden muss. Die eigentliche Arbeit mit dem System ist häufig untrennbar mit der Arbeit am System verbunden.

Zum Aspekt der Nutzungserfahrung tritt eine zweite, nicht minder bemerkenswerte Beobachtung hinzu. Gemessen an seiner Leistungsfähigkeit und der Breite der möglichen Anwendungsfälle wird CiviCRM noch von überraschend wenigen zivilgesellschaftlichen Akteuren eingesetzt.

Der Markt potenzieller Anwender – Journalisten und Medienschaffende, Social Entrepreneure und Personen des öffentlichen Lebens, Politiker aller politischen Ebenen, Initiativen, Bürgerbeteiligungsprojekte, Vereine, Parteien, Gewerkschaften oder gewerkschaftsnahe Organisationen, Stiftungen, karitative Einrichtungen und viele mehr – ist deutlich größer als die tatsächliche Nutzerbasis vermuten lässt. Noch dazu, wenn man die Möglichkeit in Betracht zieht, dass die Software nicht nur in den jeweiligen Verbandszentralen eingesetzt werden kann, sondern sich für den unabhängigen Einsatz in den subsidiären Einheiten der jeweiligen Verbände eignet. Für den deutschsprachigen Raum lässt sich Anfang 2026 näherungsweise vermuten, dass vermutlich kaum mehr als 1000 aktive Instanzen der Software im Einsatz sind. Dabei ist der deutschsprachige Raum neben Großbritannien der in Europa bislang noch am stärksten entwickelte Markt. Die Marktdurchdringung bleibt also offenkundig hinter den Möglichkeiten zurück.

Diese geringe Verbreitung ist erklärungsbedürftig. Sie lässt sich kaum allein durch fehlenden Bedarf oder durch überlegene Konkurrenzangebote erklären. Denn die Anforderungen, die CiviCRM adressiert, sind weit verbreitet. Adäquate Alternativen existieren kaum und wenn, so doch meist als proprietäre Systeme, deren Preisbildung auf die oberen Marktsegmente der ressourcenstarken Akteure abzielt. Jenseits von CiviCRM oder den proprietären Herausforderern findet sich ansonsten nur Stückwerk: Sammelsurien unterschiedlicher Softwares und jede Menge Medienbrüche, sofern überhaupt Software zum Einsatz kommt.

Es entsteht also der Eindruck, dass eine grundsätzlich verfügbare Möglichkeit zur Stärkung organisatorischer Gestaltungsmacht, zur Effizienzsteigerung zivilgesellschaftlichen Wirkens und nicht zuletzt zur Unterstützung demokratischer Beteiligung nur in begrenztem Umfang gehoben wird. Das Potenzial ist vorhanden – es wird jedoch nicht ausgeschöpft. Die Frage ist: Woran liegt das?

In der folgenden Untersuchung betrachte ich CiviCRM als ein Gut im Sinne der Gütertheorie der politischen Ökonomie. Ich befasse mich mit der Frage der Optimalität der Versorgung mit diesem Gut. Mit Blick auf FOSS am Beispiel von CiviCRM unterscheide ich dabei zwischen zwei Ebenen der Versorgung:

Auf einer ersten Ebene lässt sich die Versorgung mit Softwarefunktionen betrachten. Gemeint ist dabei die Frage, ob ein System die vorgesehenen Aufgaben erfüllen kann: ob es die notwendigen Datenstrukturen bereitstellt, zentrale Geschäftsprozesse abbildet, technisch stabil arbeitet und mit vertretbarem Aufwand unterhalten werden kann. Bereits auf dieser Ebene zeigt sich eine strukturelle Suboptimalität der Versorgung. Die bereitgestellten Funktionen sind in erster Linie an den Anforderungen jener Akteure ausgerichtet, die die Kosten der Beschaffung und Weiterentwicklung der Software tragen. Für diese Akteure sind die von ihnen beschafften Funktionen hinreichend gut: Sie erlauben die Erfüllung der eigenen Aufgaben und rechtfertigen damit die von ihnen getätigte Investition. Funktionen und bestimmte Qualitäten dieser Funktionen, die für die Beschaffenden von nachgeordneter Bedeutung sind, werden hingegen nur eingeschränkt berücksichtigt oder bleiben unzureichend ausgeprägt. Dies gilt insbesondere dort, wo die Beschaffenden die Defizite des von ihnen beschafften Gutes durch die eigene fachliche oder technische Kompetenz kompensieren können, sodass der zusätzliche Aufwand, der bei der Benutzung durch den Beschaffenden in Kauf genommen wird, geringer erscheint, als die Beschaffung eines optimaleren Gutes, dessen Benutzung weniger Aufwand bedeutete.

Was in dieser Form für den Beschaffenden dann „gut genug“ ist, muss für andere Nutzergruppen nicht gleichermaßen ausreichend sein. Insbesondere dann, wenn diese Anderen die Defizite des beschafften Gutes nicht ausgleichen können, weil sie weniger kompetent sind

Vor diesem Hintergrund betrachtet ist CiviCRM hinreichend. Das System ist leistungsfähig, technisch stabil, zukunftsfähig und deckt eine Vielzahl zentraler Anwendungsfälle ab. Die bestehenden Mängel sind so spezifisch, dass sie die Hauptsache des Anwendungszwecks nicht vereiteln. Dennoch kann die Versorgung mit Softwarefunktionen nicht als optimal gelten, da sie durch selektive Nutzenorientierungen der die Software Beschaffenden geprägt ist, die über den Kreis der Beschaffenden hinausreichende Anforderungen der übrigen Anwender*innen systematisch unterversorgt.

Die zweite Ebene der Versorgung betrifft die Aneignungsfähigkeit der Software, genauer die Fähigkeit, sich als Anwender*in die Nutzung und Nutzungsmöglichkeiten der Software selbst anzueignen, sie dauerhaft ohne fremde Hilfe benutzen und die eigene Nutzung im Rahmen der durch die Software gegebenen Möglichkeiten selbstständig ausbauen zu können.

Auf dieser Ebene geht es nicht darum, ob Funktionen vorhanden sind, sondern darum, wie erschließbar sie für die Anwender*innen sind. Das heißt, wie leicht sich erkennen lässt, welche Funktionen existieren, wie verständlich das jeweils zugrunde liegende Konzepte und die verwendeten Begriffe sind und in welchem Maße das System die Nutzer dabei unterstützt, eine eigenständige Nutzung zu entwickeln..

Auf dieser zweiten Ebene ist die Versorgung noch weit weniger optimal, als auf der ersten Ebene. Die vorhandene Dokumentation bezieht sich oft auf den Versionsstand, in dessen Zusammenhang die Dokumentation ursprünglich entstanden ist. Die Dokumentation ist zudem stark fragmentiert, weil ganz unterschiedliche Autoren aus unterschiedlichen Motiven an teils ganz unterschiedlichen Orten zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Versionen zur Bedienung der Software Texte oder Videos produziert haben. Falls überhaupt. Suchmaschinen und auch cloud-basierte KI-Dienste liefern in Folge dessen Hinweise auf veraltete Problem-Lösungs-Tupel oder spekulieren über mögliche Bedienungsweisen, die durch zwischenzeitliche Veränderung der Software obsolet geworden sind. Ein technisch nachrangiger, für die Benutzung in diesem Zusammenhang aber relevanter Aspekt ist auch die laufende Veränderung von Übersetzungen der in den Benutzeroberflächen verwendeten Begriffe und Redewendungen.

Nicht nur die Bedienung der Software, auch die verfügbare Dokumentation setzt vielfach Vorwissen voraus. Benutzeroberflächen und Funktionslogiken bauen auf konzeptionellen Annahmen auf, die sich aus der Nutzung selbst nicht ohne Weiteres erschließen. Die Aneignung der Software ist in aller Regel kein linearer, schrittweise aufeinander aufbauender Lernprozess. Einmal erkannte Logiken lassen sich nicht zuverlässig extrapolieren, weil die in einem Bereich umgesetzte Logik der Bedienung nicht notwendig auch für einen anderen Bereich in der gleichen Software gilt. Die Nutzung ist dadurch wiederholt abhängig von externem Wissen. Die autodidaktische Aneignung ist grundsätzlich möglich, sie erfordert jedoch einen hohen zusätzlichen Aufwand. Die gewonnenen Erkenntnis sind pflegebedürftig und bleiben in vielen Fällen als Wissen an Personen und an deren spezifische Kompetenzen gebunden.

Im Fall von CiviCRM zeigt sich, dass eine auf der ersten Ebene bestehende Suboptimalität Folgen auf der zweiten Ebene hat, die Unterversorgung auf der zweiten Ebene aber auch für sich ganz allein besteht. Die funktionale Ausrichtung an den Anforderungen derjenigen, die die Kosten der Entwicklung der Software tragen, ermöglicht Lösungen mit vielen Konfigurationsoptionen, die für die kostentragenden Akteure aufgrund ihrer eigenen Kompetenzen bedienbar sind. Andere Nutzergruppen hingegen, die weniger kompetent sind, werden sowohl mit der Unterversorgung auf der ersten Ebene hadern, als auch mit der Unterversorgung auf der zweiten Ebene, weil sie die Lösungsmöglichkeiten selbst als Problem empfinden und nicht bedienen können.

Nur weil die Software als freie Open-Source Software lizensiert ist, bedeutet das also noch nicht, dass es ohne weiteres möglich ist, sich die Software zu beschaffen und anzueignen. Es bedarf erstens auch der Kompetenz, sie zu installieren und kontinuierlich zu pflegen. Was dann an Funktionen vorhanden ist, bleibt zweitens schwer zugänglich, ist möglicherweise nicht vollständig nutzbar und bleibt unter Umständen dauerhaft von externer Unterstützung abhängig.

Die eingeschränkte Aneignungsfähigkeit ist nicht nur ein Problem der Nutzung, sondern eine strukturelle Zugangsbarriere. Sie betrifft nicht allein bestehende Anwender*innen, sondern weit mehr noch potenzielle neue Nutzer, für die bereits der Aufwand der Einführung und Erschließung abschreckend wirkt. Die Verbreitung des an sich sehr guten und gesellschaftlich relevanten CiviCRM-Systems bleibt dadurch hinter dem gesellschaftlich wünschenswerten und technisch sowie ökonomisch möglichen Umfang zurück.

Diese Diagnose impliziert weder ein individuelles Versagen einzelner Akteure noch eine grundsätzliche Kritik an der Software oder ihrer Community. Sie verweist vielmehr auf ein strukturelles Spannungsverhältnis zwischen selektiv verfügbaren Softwarefunktionen , der Schwierigkeit deren Aneignung und der Verbreitung der Software, die unter ihren Möglichkeiten hinsichtlich ihrer potentiellen gesellschaftlichen Wirkung bleibt. Warum dieses Spannungsverhältnis nicht zufällig ist und weshalb es sich trotz guter Absichten stabilisiert, ist Gegenstand der folgenden Abschnitte.

2. Suboptimale Versorgung als Ergebnis rationaler Entscheidungen

Es liegt nahe, die Suboptimalität als eine Anklage zu lesen: als Schuldzuweisung gegenüber jenen, die die Softwareentwicklung tragen. Das wäre jedoch unangemessen und würde niemandem gerecht werden.

Aus eigener Anschauung kann ich bestätigen, dass das Credo des in den Niederlanden abgehaltenen CiviCamp 2025 zutrifft: „Came for the software, stayed for the community.“ Ohne ihre Community hätte die Software im Jahr 2025 ihr zwanzigjähriges Jubiläum vermutlich nicht erreicht und wäre nicht weltweit im Einsatz. Ohne das gemeinsame Verantwortungsbewußtsein besäße die Software heute weder die ihr eigene technische Reife, noch die ihr attestierbare Zukunftsfähigkeit.

Dennoch existiert die beschriebene Unterversorgung. Denn die beobachteten Effekte können politikökonomisch auch dann auftreten, wenn alle Beteiligten nach bestem Wissen rational handeln. Die suboptimale Versorgung resultiert nicht aus Vorsatz, sondern ist ein emergenter Effekt rationaler Entscheidungen.

Die Entwicklung einer Software wie CiviCRM erfordert fortlaufend Priorisierungsentscheidungen. Zeit- und Personalressourcen sind begrenzt. Die an die Software gestellten Anforderungen fallen unterschiedlich dringlich aus. Es ist naheliegend, Investitionen zunächst dort zu tätigen, wo – aus Sicht der Kostenträger – der größte unmittelbare Nutzen zu erwarten ist: in der Behebung von Fehlern oder in der Anpassung an spezifische Anforderungen realer Projekte. Die Überarbeitung oder der Ausbau bestehender Funktionen sowie die Erweiterung durch Hinzufügen gänzlich neuer Funktionen und Maßnahmen zur Verbesserung der Aneignungsfähigkeit werden typischerweise zuletzt berücksichtigt.

Verbesserungen besitzen eine geringe Dringlichkeit, solange die Software für die kostentragenden Nutzer*innen tut, was sie soll. Eine Erweiterung des Funktionsumfangs setzt in der Regel voraus, dass mindestens eine kostentragende Nutzerin oder Organisation einen hinreichend starken Anreiz besitzt, die Entwicklung zu finanzieren, die Erweiterung unter der GNU Affero General Public License Version 3 (AGPLv3) zu veröffentlichen und sich dauerhaft als verantwortliche Maintainerin dieses Softwareteils zu engagieren. Sobald die zur Erlangung einer verbesserten oder erweiterten Funktionalität absehbaren Kosten das Budget und den voraussichtlichen Nutzen der zur Kostenübernahme Bereitwilligen übersteigen, kommt es nicht zu deren Beschaffung. Konkret kann man das in den einschlägigen Foren und Git-Repositories überall dort beobachten, wo Feature Requests mit „need funding“ etikettiert still stehen.

Sind Investitionen auf der funktionalen Ebene vergleichsweise gut zurechenbar und kurzfristig wirksam, so gilt das nicht für Investitionen in die Aneignungsfähigkeit des Systems. Eine anwenderorientierte Dokumentation, die Durchsetzung einer konsistenten Begriffsbildung, die Vereinheitlichung einer intuitiven Benutzerführung oder die Herstellung systematischer Lernpfade entfalten ihre Wirkung zeitverzögert. Sie kämen zwar einer breiten, teilweise erst zukünftigen Nutzerschaft zugute und wären deshalb strategisch für die Community attraktiv, für die bereits kompetenten Nutzer*innen bestehen aber nur geringe Anreize, angesichts ihrer knappen Ressourcen die Nutzung durch eine anwenderorientierte Dokumentation anzuleiten, diese Dokumentation kontinuierlich zu pflegen und die durch Gewohnheit entstehenden eigenen blinden Flecken zu erkennen zu wollen. Rationales Handeln führt unter diesen Bedingungen dazu, dass Maßnahmen zur Verbesserung der Aneignungsfähigkeit zwar als wünschenswert anerkannt werden, in konkreten Entscheidungssituationen jedoch regelmäßig nachrangig behandelt werden.

Von diesen Phänomenen sind alle Beteiligten betroffen. Entwickler*innen der Software orientieren sich an der Lösung konkreter technischer Probleme. Akteure, die die Implementierung der Software beratend begleiten, bei der Konfiguration zur Hand gehen und die Nutzer*innen schulen, richten ihre Arbeit an den Anforderungen zahlender Auftraggeber*innen aus. Anwenderorganisationen fokussieren auf ihre eigene Arbeitsfähigkeit. In keinem dieser Fälle existiert ein Motiv, das auf eine bewusste Vernachlässigung kollektiver Interessen hindeutet. Vielmehr addieren sich die rationalen Entscheidungen aller Beteiligten zu einem systemischen Ergebnis, das aus der Perspektive des Gesamtsystems eine suboptimale Versorgung zur Folge hat – ein Muster, das für die Bereitstellung kollektiver Güter charakteristisch ist.

Bemerkenswert ist, dass diese Form der Suboptimalität stabil ist. Sie erzeugt keine unmittelbaren Krisen oder Funktionsausfälle. Sie bildet ein belastbares, wenn auch ineffizientes Gleichgewicht. Gerade diese Stabilität erschwert es, die Suboptimalität als solche zu erkennen . Sie erscheint nicht als Problem, sondern als Normalzustand: Das System bleibt nutzbar, Projekte werden umgesetzt, Organisationen arbeiten weiter, auch wenn die bereitgestellten Funktionen in ihrer Qualität schwanken oder unzureichend sind, die Aneignungsfähigkeit gering bleibt und die Verbreitung der Anwendung weit unter dem Marktpotential liegt. Es handelt sich bei alledem um eine rationale Suboptimalität.

3. Speziallösung für wenige – oder Infrastruktur für alle?

3.1 Suboptimal, aber stabil

Die suboptimale Versorgung ist kein vorübergehender Zustand, sondern ein stabiler Entwicklungspfad. Begrenzte Qualität und Leistungsfähigkeit auf der Ebene der Softwarefunktionen, begrenzte Aneignungsfähigkeit und eine in Folge dessen vergleichsweise geringe Verbreitung der Software verstärken sich wechselseitig.

In diesem Pfad bleibt die Implementierung und Nutzung der Software dauerhaft auf vermittelnde Akteure angewiesen. Neue Nutzer*innen treten nur zögerlich hinzu. Teile bereits vorhandener Funktionalitäten bleiben ungenutzt, nicht weil es in der jeweils die Software nutzenden Organisation für diese Funktionen keine Verwendung gäbe, sondern weil die Kosten der Aneignung zu hoch sind und sie von den Nutzer*innen meist nur unter externer Anleitung erschlossen werden können.

Transaktionskostenökonomisch liegt die zentrale Knappheit nicht in der Software selbst, sondern in ihrer Nutzbarmachung. Für neue Anwender entstehen erhebliche Kosten des Verstehens, Anpassens und Erlernens, die weder durch die Entlastung von Softwarelizenzkosten noch durch die formale Offenheit der Software wettgemacht werden. Diese Kosten sind real und für viele Organisationen nicht bewältigbar. Letzeres ist der Grund, warum die Kosten der Aneignung teils sogar Gegenstand eigens dafür ausgereichter Fördermittel von Förderstiftungen wie beispielsweise der Deutschen Stiftung für Engagement und Ehrenamt werden.

Die Transaktionskosten, die mit der Qualität der Funktionen und den Kosten der Aneignung verbunden sind, werden als inhärenter Bestandteil der Nutzung der Software akzeptiert. Fallweise führt ein Personalwechsel in der Anwenderorganisation zum Verlust bisheriger Praktiken, weil das Anwenderwissen stark personengebunden ist. In der Übergabe an Nachfolger*innen wird unter Umständen nur die Bedienung der für die Organisation existenznotwendigen Kernfunktionen vermittelt oder die Übergabe misslingt sogar vollständig, was neuerliche Beratung und Schulung durch Externe notwendig macht. Die Software bleibt dadurch ein Versprechen, eine magische Wundertüte, deren Potential häufig gar nicht gehoben wird.

Auf der Angebotsseite der Agenturen, die die Implementierung der Software als Dienstleistung anbieten, verfestigt sich dieser Entwicklungspfad zusätzlich. Das Wohlfahrtspotential des Gutes CiviCRM wird auch deshalb nicht gehoben, weil und solange die Kapazitäten der zahlenmäßig ohnehin begrenzten Implementierungsagenturen über Monate und Jahre hinweg ausgelastet sind. Diese Kapazitätsbindung fällt mit vergleichsweise hohen Markteintrittsbarrieren zusammen, sodass kein nennenswerter Zuwachs neuer Implementierungsagenturen entsteht, während die bestehenden Implementierungsagenturen selbst kaum wachsen. Zwar nimmt die Zahl der Beschäftigten stetig zu, der mehrjährige Zuwachs bewegt sich jedoch – aggregiert betrachtet – in absoluten Zahlen lediglich im niedrigen zweistelligen Bereich, auch wenn dies für einzelne Agenturen bereits eine Verdoppelung bedeutet haben mag. Die Rekrutierung neuen Personals erfolgt dabei häufig endogen: Neue Implementierungsberaterinnen stammen nicht selten aus dem Kreis der Anwenderinnen, die CiviCRM zuvor aus praktischer Nutzung kennen gelernt haben und auf der Grundlage dieses Erfahrungswissens schrittweise in beratende Rollen hineinwachsen.

Heuristisch lässt sich daraus schließen, dass die gegenwärtig geringe Zahl kompetenter Implementierungsanbieter im deutschsprachigen Raum kein Ausdruck begrenzter Nachfrage ist, sondern das Ergebnis hoher Eintritts- und Skalierungsbarrieren. Der Eindruck eines eng begrenzten Kreises dauerhaft ausgelasteter Akteure verweist damit weniger auf die tatsächliche Marktgröße als auf die strukturelle Verengung des Marktzugangs.

Bemerkenswert ist, dass der Markt auf diese Weise nicht an mangelnder Nachfrage, sondern an der fehlenden Skalierung seiner Angebotsseite unterversorgt bleibt. Die anhaltende Auslastung der Implementierungsagenturen fungiert nicht als Wachstumsimpuls, sondern als strukturelle Wachstumsbremse. Die bestehende Knappheit reproduziert sich damit selbst.

Dieser Entwicklungspfad ist aber keineswegs dysfunktional. Die Versorgung ist hinreichend, das Wesentliche zu ermöglichen, nämlich einen kontinuierlichen Betrieb zum Zwecke bestimmter Kernprozesse innerhalb versorgter Anwenderorganisationen. Deshalb ist sie stabil. Zugleich begrenzt dieser Pfad die Reichweite des Systems: Die Nutzung bleibt auf jene Akteure konzentriert, die über ausreichende Ressourcen, Kompetenzen oder externe Hilfe verfügen. Die Möglichkeiten, die das System grundsätzlich eröffnet, werden so nur in einem Teil des potenziellen Anwendungsfeldes realisiert.

3.2 Zivilgesellschaft entfesseln

Der Entwicklungspfad stabiler Suboptimalität ist funktional, weil er die Beschaffung von CiviCRM überhaupt erst ermöglicht und damit die Existenz der Software sichert. In diesem Sinne erfüllt er eine notwendige Bedingung für ihre Entstehung und ihren Fortbestand. Dieser Pfad verspricht jedoch keine weitere Entwicklung, sondern lediglich eine Stabilisierung auf einem auch weiterhin begrenzten Niveau.

Innerhalb der CiviCRM-Community zeichnen sich jedoch Entwicklungen ab, die über diesen Zustand hinausweisen. Ansätze wie die Dockerisierung zur Ermöglichung von One-Click-Installationen, die Überarbeitung von Benutzeroberflächen durch neue Themes wie das „Riverlea“-Template-Framework oder die Vereinfachung von Oberflächen mittels der Erweiterung „Ducktape“ deuten auf einen Entwicklungspfad hin, der nicht mehr allein auf die Sicherung des Bestehenden zielt. Vielmehr richtet er sich darauf, die Nutzungstiefe durch bestehende Anwender*innen zu erhöhen und zugleich die Verbreitung der Software insgesamt auszuweiten.

Die Wirkungen eines solchen Pfadwechsels reichen über CiviCRM selbst hinaus und haben eine gesellschaftliche Dimension. Politikökonomisch lässt sich der gegenwärtige Entwicklungspfad als Unterrealisierung eines kollektiven Gutes beschreiben. Das Wohlfahrtspotential, das aus der Nutzung von CiviCRM als Infrastruktur zivilgesellschaftlicher Selbstorganisation entsteht, wird unter den Bedingungen des bisherigen Pfades zu großen Teilen nicht realisiert. Ausschlaggebend hierfür sind hohe Transaktions- und Aneignungskosten, die den Zugang zur Software begrenzen und ihre Nutzung verteuern.

Der Wohlfahrtsgewinn bestünde darin, bislang latente Potenziale wirksam werden zu lassen und damit den bisherigen pfadabhängigen Effizienzverlust zu überwinden.

Die Kosten, die den Wohlfahrtsgewinn noch vereiteln, sind kein unveränderliches Merkmal der Software. Sie sind Ergebnis einer pfadabhängigen Entwicklungslogik, die für die tragenden Akteure hinreichend gut funktioniert und sich gerade deshalb stabilisiert. Der damit verbundene Effizienzverlust ist systematisch: Er resultiert nicht aus Fehlentscheidungen einzelner, sondern aus einer Struktur, in der bestehende Arrangements reproduziert werden, solange sie ihre Mindestfunktionen erfüllen.

Ein Verlassen dieses Pfades bedeutet keinen radikalen Bruch, sondern eine Effizienzsteigerung. Sinkende Eintrittsbarrieren und eine konsolidierte Versorgung mit Funktionen werden es ermöglichen, einen größeren Teil der bislang ungenutzten Handlungskapazitäten in einzelnen Organisationen wie auch gesamtgesellschaftlich zu realisieren. Ressourcen, die heute infolge der suboptimalen Versorgung in der Arbeit am System gebunden sind, könnten verstärkt für die inhaltliche Arbeit zum Wohle eigentlicher Organisationszwecke eingesetzt werden – und zwar in einer deutlich größeren Zahl von Organisationen und mit einer größeren Zahl von Nutzer*innen. Der gesellschaftliche Output zivilgesellschaftlicher Tätigkeit nähme zu.

Dass eine solche Entwicklung heute schwer vorstellbar erscheint, ist selbst Ausdruck der beschriebenen Pfadabhängigkeit. Sie beruht auf der verbreiteten Annahme, die hohen initialen Kosten der Einführung und Nutzung von CiviCRM seien aus strukturellen Gründen unvermeidlich und müssten sich bei einer Ausweitung der Nutzung proportional fortsetzen. Diese Annahme übersieht, dass Effizienzgewinne gerade darin bestehen, eine wachsende Nutzung von einer proportionalen Ausweitung der Vermittlungs-, Implementierungs- und Betreuungskosten zu entkoppeln. Eine breitere Nutzung der Software impliziert daher nicht zwangsläufig linear mitwachsende Umsätze der Implementierungsagenturen.

Der Unterschied zwischen den beiden beschriebenen Entwicklungspfaden betrifft nicht nur technische oder organisatorische Fragen, sondern den Horizont, innerhalb dessen Suboptimalität entweder als unvermeidlicher Begleiteffekt akzeptiert oder als gestaltbarer Zustand begriffen wird. Da die CiviCRM-Community von der gemeinsamen Arbeit für gemeinnützige Zwecke getragen wird, ist die Orientierung auf eine breitere und wirksamere Nutzung der Software bereits angelegt.

Zugleich aber ist selbst den Mitgliedern der CiviCRM-Community häufig unklar, warum trotz geteilter Zielvorstellungen, hoher fachlicher Kompetenz und kontinuierlichen Engagements eine systematische Unterversorgung auf der Ebene der Softwarefunktionen und der Aneignungsfähigkeit fortbesteht. Die Erklärung hierfür liegt nicht im Wollen der Beteiligten, sondern in den strukturellen Bedingungen kollektiver Bereitstellung. Diese Bedingungen bilden den Gegenstand der folgenden theoretischen Einordnung.

4. Kollektive Güter und rationale Unterversorgung: Das Grundproblem

Die suboptimale Versorgung ist erklärungsbedürftig. Denn wie kommt es, dass sie fortbesteht, obwohl die Software bereits seit 20 Jahren entwickelt wird, obwohl die Bedarfe klar sind, obwohl fachliche Kompetenz vorhanden ist und obwohl kontinuierlich an der Weiterentwicklung von CiviCRM gearbeitet wird? Es erscheint wenig plausibel, dass die Ursache der Unterversorgung auf fortgesetzte individuelle Fehlentscheidungen, mangelnden Einsatz oder fehlende Einsicht zurückzuführen ist. Viel näher liegend ist die Vermutung, dass es sich um ein strukturelles Problem handelt, das sich mit Hilfe der Theorie kollektiver Güter erklären lässt, wie sie insbesondere von Mancur Olson entwickelt worden ist.

Olson geht der Frage nach, warum bestimmte Güter, deren Nutzen vielen zugutekommt, qualitativ und quantitativ unter ihrem gesellschaftlich wünschenswerten Niveau verfügbar werden. Seine zentrale Einsicht lautet, dass Unterversorgung unter den Bedingungen der Beschaffung eines Kollektivgutes das unbeabsichtigte Ergebnis im Zusammenspiel rationaler Entscheidungen einzelner Akteure ist.

Das Grundproblem lässt sich einfach formulieren: Wenn die Kosten der Bereitstellung eines Gutes von einzelnen getragen werden müssen, während der Nutzen vielen oder sogar allen zugutekommt, weil niemand vom Nutzen des einmal beschafften Gutes ausgeschlossen werden kann, entsteht zwar ein hoher kollektiver Ertrag, aber auch ein starker Anreiz, das Gut zwar zu nutzen, sich aber nach Möglichkeit nicht am Aufwand seiner Beschaffung zu beteiligen. Selbst Akteure, die den kollektiven Nutzen eines Gutes ausdrücklich anerkennen, geraten so in eine Situation, in der es vernünftig erscheint, eigene Investitionen zu vermeiden oder aufzuschieben, solange andere die Kosten tragen könnten.

Laut Olson gilt: Ein Kollektivgut wird überhaupt nur dann beschafft, wenn derjenige, der die Kosten trägt, trotz der unvermeidlichen Mitnutzung durch andere einen hinreichend großen eigenen Nutzenanteil erzielt, der mindestens ausreicht, um die auf ihn entfallenden Kosten der Beschaffung zu rechtfertigen.

Die Suboptimalität der Versorgung entsteht genau dadurch, dass der Beschaffende das Gut nur in dem Umfang beschafft, bis sein eigener Bedarf an Nutzen gedeckt ist. Der die Kosten tragende Beschaffende wird die Beschaffung abbrechen, sobald der Grenznutzen zusätzlich beschaffter Eigenschaften des Gutes die auf ihn entfallenden Kosten nicht mehr rechtfertigt.

Entscheidend ist dabei, dass dieser Abbruchpunkt nicht zufällig ist, sondern strukturell. Das Kollektivgut wird nicht bis zu dem Punkt bereitgestellt, an dem der kollektive Nutzen optimal wäre, sondern nur bis zu dem Punkt, an dem der private Grenznutzen der kostentragenden Akteure ihre individuellen Grenzkosten deckt. Die Differenz zwischen beiden Punkten bildet den systematischen Kern der Unterversorgung.

Bei Software verschärft sich dieses Abbruchkriterium in besonderer Weise auf der Ebene der Verständlichkeit und Bedienbarkeit. Während Softwarefunktionen einen unmittelbaren Nutzen für die beschaffenden Akteure selbst entfalten, erzeugen Investitionen in Dokumentation, konsistente Bedienlogiken oder verbesserte Nutzeroberflächen ihren Nutzen überwiegend für Dritte. Der private Grenznutzen solcher Maßnahmen ist für die Kostentragenden gering, obwohl der kollektive Nutzen hoch wäre. Aus der Perspektive Olsons ist es daher rational, die Beschaffung genau an dem Punkt abzubrechen, an dem die eigene Nutzung gesichert ist – auch wenn die Software für andere Anwendergruppen weiterhin schwer zugänglich bleibt.

An diesem Punkt sind die Nutzenbedarfe derer, die das Kollektivgut mitnutzen, ohne sich an den Kosten zu beteiligen, nämlich noch nicht gedeckt, aber die an der Beschaffung der Software unbeteiligten Leute können auch nicht ohne weiteres die Grenzkosten bewältigen, die die Beschaffung weiterer nutzenstiftender Merkmale erforderte. Mehr noch ist der Anreiz dieser Anwender*innen, einen Beitrag zur Bewältigung dieser Grenzkosten zu leisten, geschwächt, weil sie hoffen dürfen, dass ein anderer – dessen Grenznutzen höher wäre – diese Kosten tragen wird,. Auf diese Weise pendelt sich eine stabile suboptimale Versorgung mit kollektiven Gütern ein.

Olson weist darauf hin, dass sich dieses Problem mit wachsender Größe des Kollektivs noch verschärft, da der individuelle Beitrag eines Einzelnen statistisch an Bedeutung verliert – ein Effekt, der gerade bei erfolgreichen Open-Source-Projekten besonders ausgeprägt ist.

Überträgt man diese Überlegung auf CiviCRM, wird deutlich, dass zentrale Aspekte der Software den Charakter kollektiver Güter haben. Dies betrifft die Ebene der Softwarefunktionen und in besonderem Maße die Ebene der Aneignungsfähigkeit des Systems. Verbesserungen in der Dokumentation, eine konsistente Begriffsbildung, eine konsistente Geschäfts- und Bedienlogik, intuitiv bedienbare Benutzeroberflächen und optimale Schulungsmaterialien kämen einer Vielzahl von Anwender*innen zugute, hinsichtlich der Grenzkosten ihrer Beschaffung hofft man jedoch auf die Anderen, während der eigene Grenznutzen zugleich so hoch ist, dass man sich stattdessen anderweitig behilft, um auch ohne weitere Investition von dem verfügbaren Gut zu profitieren. Im übrigen sind die Kosten solcher kollektiv nützlicher Verbesserungen real und konkurrieren unmittelbar mit anderen, dringlicheren Ausgaben des Einzelnen, weshalb guter Wille allein meist nicht ausreicht, die als im Prinzip richtig erkannte Beschaffung zu finanzieren.

Unter diesen Bedingungen ist es für Nutzer*innen der Software rational, Investitionen in projektspezifische Anpassungen, in die Behebung akuter Funktionsprobleme oder in Erweiterungen zu priorisieren, die einem klar umrissenen Nutzerkreis unmittelbar zugutekommen. Solche Maßnahmen sind ökonomisch klug.. Demgegenüber bleiben Investitionen in kollektiv wirksame Qualitäten – insbesondere in die Konsolidierung bereits beschaffter Funktionen sowie in die Aneignungsfähigkeit der Software – strukturell benachteiligt. Die daraus resultierende Unterversorgung entsteht nicht trotz rationalen Handelns, sondern gerade durch dessen konsequente Anwendung.

Bemerkenswert ist dabei, dass diese Unterversorgung nicht zu Instabilität oder Funktionsversagen führt. Olson zeigt, dass kollektive Güter auch dann dauerhaft bereitgestellt werden können, wenn dies nur auf einem begrenzten Niveau geschieht. Solange ein Mindestmaß an Funktionalität gewährleistet ist, entsteht kein akuter Handlungsdruck, die strukturellen Bedingungen der Bereitstellung grundlegend zu verändern. Auf diese Weise stabilisieren sich ineffiziente Gleichgewichte: Das System bleibt nutzbar, erfüllt seine Kernfunktionen und rechtfertigt damit fortlaufend die getroffenen individuellen Entscheidungen – auch wenn sein Potenzial bei weitem nicht ausgeschöpft wird.

Olsons Theorie ist insofern gut geeignet, die suboptimale Versorgung mit CiviCRM zu erklären. Die Unterversorgung löst sich nicht von selbst auf. Es geht um den Umgang mit ihr, die aus rationalem Handeln hervorgeht. FOSS wird als Kollektivgut systematisch nur bis zum Punkt der privaten Nutzenmaximierung der beitragenden Akteure bereitgestellt und bleibt notwendig unterhalb des gesellschaftlich optimalen Versorgungsniveaus.

5. Governance als institutionelle Bearbeitung – und das Risiko ihrer Verfehlung

5.1 Governance nach Ostrom: institutionelle Bearbeitung statt Lösung

Wie lässt sich diesem Problem der Unterversorgung institutionell begegnen? Wie kann die Suboptimalität zumindest begrenzt werden?

Auf diese Frage ist der Governance-Ansatz von Elinor Ostrom anwendbar. Ostroms Arbeiten sind kein Gegenentwurf zur Analyse von Mancur Olson, sondern eine ergänzende Perspektive. Während Olson sich vor allem mit nicht-rivalen kollektiven Gütern befasst, deren Nutzung den Nutzenanteil anderer nicht schmälert, untersucht Ostrom sogenannte Commons (Gemeingüter), bei denen Nutzung rival ist, etwa bei Trinkwasserreservoiren oder Fischgründen. Entscheidend an Ostroms Beitrag ist, dass beobachtete Unterversorgung nicht allein aus den Eigenschaften des Gutes folgt, sondern wesentlich von der Ausgestaltung der Governance abhängt.

Ostrom setzt nicht bei den Ursachen kollektiver Unterversorgung an, sondern bei der Frage, unter welchen Bedingungen kollektives Handeln trotz fortbestehender Anreizprobleme möglich bleibt. Governance – verstanden als Gesamtheit formeller und informeller Regeln, Verfahren und Praktiken – bezeichnet in diesem Sinne keine Lösung des von Olson beschriebenen Kollektivgutproblems, sondern eine Form seiner institutionellen Bearbeitung. Durch Governance werden Beiträge koordiniert, Erwartungen stabilisiert und Konflikte handhabbar, ohne die zugrunde liegenden Anreizprobleme aufzuheben.

Governance führt daher nicht notwendig zu einer optimalen Bereitstellung kollektiver oder gemeinhin geteilter Güter. Sie kann jedoch die Bedingungen verbessern. Diese Unterscheidung ist zentral. Governance operiert innerhalb der von Olson beschriebenen Grenzen; sie kann Entscheidungen strukturieren, aber nicht garantieren, dass kollektiv wünschenswerte Leistungen in ausreichendem Umfang erbracht werden. Maßstab von Governance ist daher nicht ihre bloße Existenz, sondern ihre Wirkung..

Für CiviCRM existiert eine Governance-Struktur. Die Entwicklung der Software ist eingebettet in organisatorische Zuständigkeiten, Entscheidungsprozesse und öffentlich zugängliche Diskurse. Die Community verfügt über institutionelle Arrangements, die Koordination ermöglichen und Kontinuität sichern. Ob und in welchem Umfang diese Arrangements geeignet sind, gerade jene Aspekte des kollektiven Gutes in den Griff zu kriegen, die strukturell unterversorgt sind, ist damit jedoch noch nicht sicher. Ostroms Perspektive legt nahe, CiviCRM nicht als monolithisches Gemeingut zu behandeln. Governance muss vielmehr ausdrücklich zwischen Teil-Gemeingütern unterscheiden, deren Nutzungs- und Beitragslogiken voneinander abweichen: (1) Core-Code und Architektur, (2) Module und Extensions, (3) Dokumentation, (4) UX/UI-Patterns sowie (5) Wissensbestände wie Best Practices und Use-Case-Referenzen. Diese Teilgüter haben unterschiedliche Nutzergruppen, Kostenstrukturen und Externalitäten. Eine Weiterentwicklung im Sinne Ostroms bestünde daher zunächst darin, diese Grenzen sichtbar zu machen und für die Teilgüter eigenständige Governance-Räume zu etablieren, statt sie implizit allein dem Core-Prozess oder Marktlogiken zu überlassen.

Ostrom ist in diesem Zusammenhang nicht normativ zu lesen. Governance ist kein Versprechen auf die Überwindung kollektiver Unterversorgung, sondern ein Modus des Umgangs mit ihr. Wird dieser Unterschied nicht beachtet, droht Governance zu einer symbolischen Antwort auf ein weiterhin bestehendes Bereitstellungsproblem zu werden.

Exkurs: Governance-Strukturen von CiviCRM

Globale Ebene

Die formale Trägerorganisation von CiviCRM ist die CiviCRM LLC mit Sitz in den USA, genauer in San Francisco. Sie stellt die rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen des Projekts sicher, einschließlich Marke, Domains und zentraler Infrastruktur.

Die offizielle Projektwebseite ist https://civicrm.org. Dort werden Informationen zu Releases, Community-Strukturen, Veranstaltungen und Governance-relevanten Prozessen gebündelt.

Die technische Entwicklung von CiviCRM ist öffentlich einsehbar und grundsätzlich dezentral organisiert, vollzieht sich jedoch nicht einheitlich auf einer einzigen Plattform. Während zentrale Repositorien – darunter das öffentlich sichtbare Repository unter https://github.com/civicrm – vor allem der Verbreitung, Dokumentation und niedrigschwelligen Anschlussfähigkeit dienen, findet die verbindliche Entwicklungsarbeit, einschließlich Merge-Entscheidungen, Reviews und Release-Vorbereitung, primär in der selbst gehosteten Entwicklungsumgebung unter https://lab.civicrm.org statt.

Feature Requests, Bugreports und technische Diskussionen sind auf beide Plattformen verteilt und werden teils gespiegelt, teils bewusst getrennt geführt. Entscheidungen entstehen dabei weniger durch formalisierte Beschlussverfahren als durch prozessuale Verdichtung: durch fortgesetzte Diskussion, technische Review-Praxis und letztlich durch die faktische Integration von Code in den Kern der Software.

Einfluss auf die Weiterentwicklung erlangen vor allem jene Akteure, die dauerhaft Beiträge in Form von Code, Wartung, Review, Infrastrukturarbeit oder organisatorischer Koordination leisten. Die Governance der Software ist damit beitragsbasiert und leistungszentriert organisiert; sie ist nicht als repräsentative Interessenvertretung der Gesamtheit der Nutzerschaft angelegt, sondern folgt implizit den Strukturen und Erfordernissen des Entwicklungsprozesses selbst.

Foren und Kommunikationsplattformen

Für den Austausch und die Koordination nutzt die Community als zentrales Diskussionsforum Mattermost, erreichbar unter https://chat.civicrm.org. Daneben existiert als rege genutzte Q&A-Plattform der „CiviCRM Stack Exchange“ unter https://civicrm.stackexchange.com/. Zuvor wurde das immer noch als Archiv durchsuchbare Forum unter https://forum.civicrm.org genutzt.

Diese Formate dienen der Sichtbarmachung von Themen und der informellen Koordination.

Europäische Ebene

Auf europäischer Ebene existiert keine eigenständige juristische oder formale Governance-Instanz mit verbindlicher Entscheidungsmacht. Die Koordination erfolgt primär über Netzwerke und wiederkehrende Community-Veranstaltungen. Zentrale Bedeutung kommt hierbei den CiviCamps zu. CiviCamps sind offene, selbstorganisierte Community-Konferenzen, die dem Austausch zwischen Entwicklerinnen, Implementierungsakteuren und Anwenderinnen dienen. Informationen zu CiviCamps finden sich gebündelt unter https://civicamp.eu/.

CiviCamps fungieren als Foren zur Artikulation von Problemen, zur Diskussion von Prioritäten und zur Anbahnung gemeinsamer Initiativen, verfügen jedoch über keine formale Entscheidungsautorität. Beteiligung setzt physische oder organisatorische Präsenz voraus.

Deutschsprachiger Raum

Im deutschsprachigen Raum übernimmt der Verein Software für Engagierte e.V. (https://www.software-fuer-engagierte.de) eine vermittelnde Rolle. Der Verein fungiert als organisatorischer Träger für Community-Aktivitäten, unterstützt Austausch und Qualifizierung und ist an der Organisation von CiviCamps beteiligt. Er dient als Ansprechpartner für zivilgesellschaftliche Organisationen und Implementierungsakteure im deutschsprachigen Raum. Mitgliedschaft und aktive Beteiligung sind freiwillig und ressourcenabhängig; eine formale Repräsentation aller Anwender*innen ist damit nicht verbunden.

Ostroms Prinzip polyzentrischer, verschachtelter Governance („nested enterprises“) würde nahelegen, diese Ebenen nicht nur als lose Netzwerke zu belassen, sondern als thematische oder sektorale Einheiten mit klaren Zuständigkeiten auszubauen – etwa für „CiviCRM im politischen Raum“, „Membership-zentrische Use-Cases“ oder „CiviCRM für Stiftungen“. Solche Einheiten könnten kontextgebundene Standards, Referenz-Setups und Lernpfade verbindlich entwickeln und in die Gesamt-Governance einspeisen. So entstünde Nachreifung im Kern, ohne Fragmentierung durch isolierte Sonderlösungen.

Risikobetrachtung angesichts der politischen Entwicklungen in den USA

Angesichts der aktuellen Entwicklungen der USA ist die Frage naheliegend, ob CiviCRM durch den Sitz der Trägerorganisation in den USA gefährdet sein könnte. Immerhin basieren die Geschäftsprozesse nicht weniger zivilgesellschaftlicher Organisationen innerhalb und außerhalb der USA auf dem Einsatz von CiviCRM. CiviCRM in Bedrängnis zu bringen stellte also unter Umständen einen für politische Gegner interessanten Hebel dar, auch die Anwenderorganisationen in Bedrängnis zu bringen. Aufgrund der Copyleft-Natur der GNU Affero General Public License ist das Risiko einer politischen Blockade juristisch aussichtslos. Es könnte jederzeit ein Fork der Software etstellt werden, unabhängig davon, ob die CiviCRM LLC kooperieren darf, die US-Server blockiert oder Github-Zugänge gesperrt werden. Denn unabhängig von der Handlungsfähigkeit der LLC oder der Sperrung von Servern mit Code-Repositories bleibt der bereits lizensierte und verbreitete Code forkbar.

Das Risiko eines Blockadeszenarios durch die USA besteht allein dann, wenn die Governance-Struktur zu schwach ausgebildet ist, die Koordinationskosten eines notwendig werdenden Forks zu bewältigen. Die mögliche Verwundbarkeit der internationalen Community durch die Entwicklungen in den USA liegen nicht im Recht, sondern in einer möglicherweise fehlenden institutionellen Redundanz.

Das bereits ein gewisses Problembewußtsein existiert, zeigt sich an der Einführung der Arbeit mit einer von der CiviCRM LLC selbst gehosteten Gitlab-Instanz und der im Zusammenhang mit dieser Instanz geführten Diskussion des physischen Standorts dieser Instanz.

5.2 Das ökonomische Gewicht der Nutzung: eine grobe Quantifizierung

Die Frage nach der Angemessenheit von Governance-Strukturen gewinnt an analytischer Schärfe, wenn man das ökonomische Gewicht der bestehenden Nutzung betrachtet. Für CiviCRM liegt hierzu keine systematische Statistik vor. Gleichwohl lässt sich das Ausmaß der gebundenen Ressourcen anhand plausibler Annahmen grob schätzen.

Nimmt man – bewusst konservativ – 1.000 Instanzen an, die jeweils von durchschnittlich fünf hauptamtlichen Personen genutzt werden, ergibt sich eine Größenordnung von rund 5.000 professionellen Nutzer:innen. Bei – ebenfalls eher konservativ geschätzt – durchschnittlich 7.500 € Einführungskosten pro Instanz entspricht dies einem einmalig gebundenen Initialkapital von etwa 7,5 Mio. €. Rechnet man zudem mit rund 150 € monatlichen Unterhaltskosten pro Instanz (Hosting, Wartung, Updates, wiederkehrende Beratung), ergibt sich eine laufende Bindung von rund 1,8 Mio. € pro Jahr. Diese Beträge sind nicht rückholbar, sondern amortisieren sich ausschließlich über fortgesetzte Nutzung.

Diese grobe Quantifizierung markiert nur die Untergrenze. Je nach tatsächlicher Zahl produktiver Instanzen, nach Einführungstiefe, nach intern gebundener Arbeitszeit und nach Umfang externer Unterstützung liegt die reale Kapital- und Kostenbindung plausibel höher. Zugleich sind die nicht-monetären Investitionen – Kompetenzaufbau, Prozessanpassungen, Datenpflege und Integration – für die Stabilität der Nutzung oft entscheidender als die reinen Geldbeträge. Gerade diese nicht-monetären Investitionen erzeugen erhebliche Wechselkosten und binden Organisationen langfristig an das System.

 

Bereits unter vorsichtigen Annahmen ergibt sich ein gebundenes Organisationskapital in Millionenhöhe – und bei realistischeren Annahmen (mehr Instanzen, höhere Einführungsbudgets, mehr interne Arbeitszeit und mehrjährige Nutzung) plausibel im zweistelligen Millionenbereich.

Governance-relevante Defizite – insbesondere in Dokumentation, Begriffslogik und UX-Konsistenz – schlagen unmittelbar in entsprechende Produktivitätsverluste um. Schon geringe Reibungsverluste skalieren: Wenn 5.000 professionelle Nutzer:innen im Schnitt nur 30 Minuten pro Woche durch Defizite insbesondere auf der Ebene der Aneignungsfähigkeit der Software verlieren, entspricht das über 100.000 Arbeitsstunden pro Jahr – in dieser Modellrechnung 130.000 Stunden. Selbst bei konservativ angesetzten 40 € pro Stunde liegt der daraus resultierende Wohlfahrtsverlust bei über 4 Mio. € jährlich.

CiviCRM ist für viele Anwenderorganisationen keine einfach austauschbare Software, sondern Teil ihrer institutionellen Infrastruktur. Die Nutzung ist stabil, weil sie auf getätigten Investitionen aufbaut und weil ein Wechsel mit Risiken und Kosten verbunden wäre. Diese Wechselkosten sind nicht nur abstrakt. Datenmigration (inklusive Historien und Relationen), Prozess-Neumodellierung, Schulung, Parallelbetrieb und Risikopuffer bewegen sich – grob und konservativ geschätzt – häufig im Bereich von 20.000 bis 50.000 € pro Organisation. Damit wird ein Exit für einzelne Anwender rational unattraktiv, selbst wenn die Governance als unzureichend erlebt wird.

Es gibt zwei entscheidende Unterschiede zwischen CiviCRM als FOSS und proprietären Konkurrenzprodukten. Erstens geht der Einsatz von CiviCRM mit keinen vom Softwarehersteller vorsätzlich gesteuerten Lock-in-Effekten einher. Der Betrieb der Software birgt insofern kein Kostenrisiko, weil Hersteller Wechselkosten nicht preispolitisch ausnutzen können und auch ein Aufwuchs an Nutzer*innen oder eine Erweiterung der genutzten Funktionsbereiche nicht zu einer lizenzrechtlich bedingten Teuerung führt. Dies hat, ganz nebenbei, auch Vorteile hinsichtlich der Datensicherheit, weil es nicht durch den Fehlanreiz der Kostenvermeidung zu Accountsharing kommt.

Zweitens verfügt CiviCRM als FOSS über eine partizipative Governance-Struktur, an der Anwenderorganisationen grundsätzlich teilnehmen können – und aus Sicht der weiteren Analyse auch teilnehmen müssten. Anwenderorganisationen sind weniger bloße „Nutzende“ eines freien Gutes, sondern faktisch Co-Investoren in eine Infrastruktur, deren Wert von langfristigen Entwicklungs- und Governance-Entscheidungen abhängt.

Vor diesem Hintergrund tritt aber ein Missverhältnis zutage. Während das ökonomische und institutionelle Gewicht der Nutzung erheblich ist, bleibt die Beteiligung der Anwender*innen an der Governance des Projekts überraschend begrenzt. Die bestehende Governance-Struktur repräsentiert damit nur in eingeschränktem Maße jene Organisationen, die faktisch einen großen Teil der Kosten der Nutzung tragen und deren Arbeitsfähigkeit von der Qualität des Systems abhängt.

Diese Diskrepanz macht deutlich, dass es bei der Governance von CiviCRM nicht um symbolische Beteiligung oder Community-Identität geht, sondern um die institutionelle Repräsentation erheblicher gebundener Ressourcen. Es liegt die Vermutung nahe, dass ein Großteil der Anwender*innen trotz ihres ökonomischen Gewichts nicht in Governance-Prozesse eingebunden ist. Welche strukturellen Ursachen dieser vermuteten Nicht-Beteiligung zugrunde liegen, ist daher zu klären.

5.3 Faktische Nicht-Beteiligung als Folge fehlender Vorstellbarkeit von Governance

Eine begrenzte Beteiligung der Anwenderinnen an der Governance von CiviCRM lässt sich nicht hinreichend als bloßes Ergebnis individueller Kosten-Nutzen-Abwägungen erklären. Selbst jene, die erhebliche Ressourcen in der Nutzung der Software gebunden haben, beteiligen sich häufig nicht an ihrer Governance. Zwar beschreibt die Theorie kollektiver Güter, warum Unterversorgung stabil bleibt; sie erklärt jedoch nicht, warum Anwenderinnen selbst dort fernbleiben, wo sie erhebliche Ressourcen in die Nutzung investiert haben. Die Nicht-Beteiligung verweist daher auf ein institutionelles Problem.

Dieses Problem liegt weniger in fehlender Betroffenheit, sondern in einer vorgelagerten Hürde: Beteiligung setzt eine Vorstellung davon voraus, wo Entscheidungen entstehen, wie sie beeinflussbar sind und welche Rolle Anwender*innen dabei überhaupt einnehmen können. Wo diese Orientierung fehlt, wird Nicht-Beteiligung üblich – unabhängig davon, wie groß das gebundene Interesse ist.

Für viele Anwenderorganisationen bleibt unklar, wie die Governance von CiviCRM funktioniert und auf welche Weise Entscheidungen zustande kommen. Ebenso bleibt offen, wie alternative Governance-Arrangements aussehen könnten und welche Unterschiede sie bewirken würden. Vor allem fehlt eine nachvollziehbare Vorstellung davon, welche Rolle Anwender*innen selbst in bestehenden oder möglichen Strukturen einnehmen könnten.

Sobald Governance für die Anwender*innen als handlungsrelevant und zugänglich vorstellbar wird, greifen die von Mancur Olson beschriebenen Probleme: Dann stellt sich die Frage, wer die Kosten der Artikulation und Beteiligung trägt, während der Nutzen verbesserter Governance diffus verteilt ist. Fehlt jedoch bereits die Vorstellbarkeit, wird diese zweite Ordnung des Problems gar nicht erreicht – Beteiligung scheitert dann nicht an Abwägung, sondern an Unanschaulichkeit.

Unter diesen Bedingungen ist Beteiligung keine naheliegende Option. Governance erscheint nicht als gestaltbarer Raum, sondern als Hintergrundprozess ohne klaren Zugang. Nicht-Beteiligung ist daher weniger das Ergebnis einer bewussten Entscheidung, als vielmehr Ausdruck fehlender Orientierung. Wo institutionelle Rollen, Verfahren und Wirkungen nicht expliziert sind, bleibt Teilhabe unwahrscheinlich.

Dieser Befund verschiebt den analytischen Fokus. Nicht mangelnder Gemeinsinn oder rationale Zurückhaltung erklären die geringe Beteiligung, sondern eine Governance, die für einen Großteil der Anwenderinnen nicht als handlungsrelevant erfahrbar ist. Damit ist der Übergang zu der Frage vorbereitet, unter welchen Bedingungen Governance zwar präsent ist, ihre Wirkung jedoch begrenzt bleibt.

5.4 Repräsentationsdefizit und das Risiko der Governance-Simulation

Beobachtungen legen die Vermutung nahe, dass trotz bestehender Governance-Strukturen ein erheblicher Teil der Anwenderinnen institutionell unterrepräsentiert bleibt – obwohl gerade diese Anwenderinnen in erheblichem Umfang finanzielle, organisatorische und personelle Ressourcen in die Nutzung des Systems gebunden haben, jedoch bislang selbst nicht in die Entwicklung der Software investiert sind. Dieses Missverhältnis bildet den Ausgangspunkt für das Risiko einer bloßen Simulation von Governance.

Mit Governance-Simulation ist keine bewusste Täuschung gemeint, sondern eine Konstellation, in der formale Strukturen und Verfahren den Eindruck wirksamer Steuerung erzeugen, ohne die Bereitstellungsbedingungen des kollektiven Gutes tatsächlich signifikant zu verändern. Diese Konstellation ist nicht zufällig, sondern rational erklärbar. Governance-Simulation entsteht dort, wo Governance ausreicht, um Erwartungen zu stabilisieren und Koordination zu ermöglichen, ohne die Kosten struktureller Veränderungen auszulösen. Sie bildet ein Gleichgewicht, in dem formale Beteiligung existiert, während jene Akteure, deren Alltag und Arbeitsfähigkeit besonders betroffen sind, institutionell kaum wirksam eingebunden sind. Governance ist zwar präsent, ihre Wirkung bleibt jedoch auf die Organisation bestehender Prozesse beschränkt, bei denen es sich aktuell vor allem um Prozesse der Softwareentwicklung handelt. Strukturell werden all jene Qualitäten des Gutes kaum tatsächlich verbessert, deren Interessenträger in der Governance-Struktur abwesend sind.

Die Kriterien zur Beurteilung dieser Verfehlung lassen sich aus den Arbeiten von Elinor Ostrom selbst ableiten. Ostrom misst Governance nicht an ihrer formalen Existenz, sondern an ihrer Rückbindung an reale Nutzungspraktiken. Maßgeblich sind dabei die Verständlichkeit von Regeln, die Zuordnung von Rollen, die tatsächliche Beteiligung der Betroffenen sowie die Möglichkeit, institutionelle Arrangements an Nutzungserfahrungen anzupassen.

Unter diesen Maßstäben verfehlt Governance ihre Funktion, wenn Entscheidungsprozesse für einen Großteil der Anwender*innen nicht nachvollziehbar sind und keine klaren Rollen für ihre Beteiligung vorsehen. Governance bleibt dann formal, ohne kollektives Handeln im Sinne Ostroms zu ermöglichen. Sie organisiert Verfahren, ohne tatsächlich Verantwortung zu verteilen. Die Gefahr bloßer Governance-Simulation besteht überall dort, wo für bestimmte Teilgüter keine verbindlichen Entscheidungsarenen existieren. Für CiviCRM beträfe dies insbesondere die Qualität von Softwarefunktionen, von Anwender*innen beratene kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP), UX-Standards, Dokumentations-Mindestanforderungen und Deprecation-Regeln. Ostroms Prinzip der „collective-choice arrangements“ würde hier verlangen, dass jene, die von Regeländerungen betroffen sind, institutionell an deren Festlegung mitwirken können – nicht als unverbindliche Konsultation, sondern in Arenen mit klarer Zuständigkeit und spürbarer Wirkung. Besonders problematisch ist dies dort, wo Governance nicht an das tatsächliche Gewicht der Nutzung rückgebunden ist.

Es stellt sich die offene Fage, ob die erhebliche Kapitalbindung der Anwender in den bestehenden Governance-Strukturen eine institutionelle Entsprechung findet und ob Rollen, Verfahren und Kennzahlen existieren, die diese gebundene Wertdimension systematisch repräsentieren oder schützen.

Diese Entkopplung wird zusätzlich durch die Anreizstruktur auf Seiten der vermittelnden Akteure stabilisiert. Implementierungsagenturen, die dauerhaft ausgelastet sind, stehen unter geringem ökonomischem Druck, auf eine grundlegende Veränderung der Bereitstellungsbedingungen des Gutes hinzuwirken. Die bestehende Nachfrage bestätigt vielmehr die Funktionsfähigkeit des gegenwärtigen Arrangements. In einem solchen Arrangement wird Unterversorgung nicht als Risiko sichtbar, sondern als handhabbarer Zustand normalisiert. Solange Vermittlungsleistungen knapp und nachgefragt sind, besteht kein unmittelbarer Anreiz, jene strukturellen Defizite wirksam anzugehen, deren Beseitigung die eigene Vermittlungsrolle perspektivisch entwerten würde.

Diese Konstellation ist nicht Ausdruck partikularer Interessen oder bewusster Blockade, sondern Ergebnis rationalen Verhaltens innerhalb gegebener Rahmenbedingungen. Die Überlastung der Implementierungsagenturen wirkt dabei doppelt stabilisierend: Sie begrenzt nicht nur die Ausweitung der Nutzung des Gutes, sondern reduziert zugleich die Wahrscheinlichkeit, dass aus der Gruppe der zentralen Akteure Impulse zur Überwindung der strukturellen Unterversorgung hervorgehen.

Ein potenzieller Anreiz zur Veränderung ergibt sich allenfalls indirekt aus den Belastungen dieses Arrangements selbst. Die hohe und dauerhaft gebundene Auslastung geht nicht selten mit erheblichem Beratungs- und Koordinationsdruck einher. Projektarbeit ist durch wechselnde Anforderungen, unklare Abgrenzungen zwischen technischer Unterstützung und organisatorischer Beratung sowie durch eine hohe Volatilität der Nachfrage gekennzeichnet. Unter diesen Bedingungen kann der Wunsch entstehen, das eigene Geschäftsmodell in Richtung stabilerer, planbarer und stärker standardisierter Arbeitsprozesse weiterzuentwickeln.

Ein solcher Strukturwandel wäre jedoch kein automatisches Ergebnis der bestehenden Marktsituation, sondern setzte voraus, dass die langfristigen Vorteile geringerer Volatilität und besser planbarer Arbeitsorganisation höher gewichtet werden als die kurzfristigen Erträge aus anhaltend hoher Nachfrage. Der damit verbundene Anreiz bleibt daher kontingent und individuell, nicht kollektiv wirksam. Er reicht für sich genommen nicht aus, um die strukturelle Unterversorgung des Gutes systematisch zu überwinden.

Besonders problematisch wird diese Entkopplung dort, wo Governance nicht an das tatsächliche Gewicht der Nutzung rückgebunden ist. Entsteht kein institutioneller Zusammenhang zwischen Nutzung, Kosten und Einfluss, bildet sich ein Repräsentationsdefizit aus. Governance kann in diesem Fall bestehende Entscheidungsasymmetrien stabilisieren und Anschlussmöglichkeiten für partikulare Interessen eröffnen, ohne dass dies regelwidrig wäre. Governance-Strukturen laufen dann Gefahr in die Kritik zu geraten, nicht als Hebel zur Bearbeitung struktureller Unterversorgung zu dienen, sondern als Referenzrahmen, der Kritik entkräftet, ohne die zugrunde liegenden Bereitstellungsbedingungen zu verändern. Mehr noch: Die, die sich in dieser Governance-Struktur engagieren, laufen Gefahr, ihr Engagement als Strategie der Verfolgung partikularer Interessen vorgeworfen zu bekommen.

Die Gefahr der Governance-Simulation besteht nicht im Fehlen von Institutionen, sondern in ihrer Oberflächlichkeit. Ostroms Ansatz macht diese Grenze sichtbar: Governance verliert ihre Funktion, wenn sie nicht mehr zur Ermöglichung gemeinsamen Handelns beiträgt, sondern dessen Darstellung übernimmt. Damit verschiebt sich die Analyse auf die Frage, wo die bestehenden Governance-Strukturen systematisch leer laufen: Welche Entscheidungsgegenstände, Betroffenheiten und Kosten bleiben unsichtbar – und welche institutionellen Voraussetzungen fehlen, um diese Leerstellen überhaupt thematisieren zu können?

Gerade deshalb ist eine Weiterentwicklung im Sinne Ostroms weniger als Machtverschiebung zu verstehen, sondern als Explizierung von Regeln dort, wo heute implizite Markt-, Reputations- und Zufallslogiken wirken. Differenzierte Teil-Commons, kongruente Rollen, wirksame Entscheidungsarenen, Monitoring, abgestufte Folgen und niedrigschwellige Konfliktlösung würden Governance nicht „größer“, sondern funktionaler machen – und damit die Gefahr der Governance-Simulation mindern: nicht durch mehr Beteiligungsrhetorik, sondern durch handlungsfähige Institutionen, die allen Anwender*innen bekannt sind.

5.5 Institutionelle Leerstellen: fehlende Sichtbarkeit von Entscheidungsgegenständen, Betroffenheit und Kosten

Die vorangegangenen Abschnitte haben gezeigt, dass die suboptimale Versorgung mit CiviCRM im Sinne der Theorie kollektiver Güter erklärbar ist und dass bestehende Governance-Strukturen diese Unterversorgung institutionell bearbeiten. In der Perspektive von Mancur Olson erscheint sie als rational stabilisiertes Ergebnis individueller Entscheidungen unter Bedingungen diffuser Nutzenverteilung. Zugleich wurde mit Elinor Ostrom Governance als Möglichkeit eingeführt, mit dieser strukturellen Unterversorgung institutionell umzugehen, ohne ihre Ursachen jemals ganz auflösen zu können. Die Frage nach Governance ist vor diesem Hintergrund nicht normativ, sondern funktional zu verstehen: als Frage nach den institutionellen Voraussetzungen, unter denen das bestehende, bislang nur teilweise realisierte Wohlfahrtspotential des kollektiven Gutes besser erschlossen werden kann. Entscheidend ist nicht, dass Governance existiert, sondern was sie sichtbar und verfügbar macht.

Drei Dimensionen sind hierfür zentral: erstens die Sichtbarkeit der Entscheidungsgegenstände, zweitens die Sichtbarkeit von Betroffenheit und drittens die Sichtbarkeit der mit Entscheidungen verbundenen Kosten. Zugänglichkeit setzt Rollen voraus. Solange Beiträge und Betroffenheiten nur informell meritokratisch abgebildet werden, bleibt unklar, wer wofür zuständig ist und wer wessen Perspektive institutionell einbringt. Ostrom-konform wäre daher eine explizite Rollendifferenzierung, etwa in Form funktional abgegrenzter Steward-Rollen (Core, Module, Dokumentation, UX) sowie Delegiertenrollen (Implementer-Delegates, User-Delegates). Entscheidend wäre nicht formale Gleichrangigkeit, sondern Kongruenz: Wer die Folgen von Doku- oder UX-Defiziten trägt, muss dort Rechte und Pflichten erhalten – ohne damit notwendigerweise über geringfügige rchitekturfragen mitzuentscheiden.

Das zentrale Defizit der bestehenden Governance-Strukturen liegt in der fehlenden Sichtbarkeit der Entscheidungsgegenstände. Für viele Anwender*innen bleibt nicht nur unklar, wer entscheidet, sondern bereits, worüber entschieden wird und welche Alternativen überhaupt zur Disposition stehen. Governance erscheint damit nicht als Ort relevanter Entscheidungen, sondern als abstrakter Hintergrundprozess.

Dies zeigt sich auch in der Praxis. Anwender*innen sind üblicherweise weder Teil von Vereinsstrukturen noch von Arbeitsgruppen oder Informationsverteilern, die sich gezielt mit den von ihnen genutzten CiviCRM-Funktionen oder mit den Aneignungsproblemen ihres Arbeitsalltags befassen. Entsprechend erfahren sie nicht, wann über genau jene Fragen diskutiert wird, die ihre Nutzung prägen, und können ihre Betroffenheit institutionell kaum verorten. Betroffenheit bleibt damit eine individuelle Erfahrung, wird jedoch nicht in eine institutionell anschlussfähige Kategorie übersetzt. Weder Nutzungsintensität noch Abhängigkeit von bestimmten Funktionen oder Aneignungsleistungen werden systematisch erfasst oder repräsentiert. Governance operiert folglich ohne belastbare Rückmeldung darüber, wen Entscheidungen in welchem Ausmaß betreffen.

Diese Intransparenz hat eine weiterreichende Folge. Wo Entscheidungsgegenstände und Betroffenheit nicht sichtbar sind, können sich Anwender*innen auch nicht als potenzielle Kostenträger verstehen. Sie erkennen weder, an welchen Stellen eine Beteiligung an den Kosten für sie sinnvoll wäre, noch welchen kollektiven Nutzen eine solche Beteiligung hätte. Ebenso fehlt eine erkennbare und effiziente Struktur, über die sich Kostenbeteiligung bündeln und wirksam organisieren ließe. „Make it happen“ und „Needs funding“-Impulsen fehlt die tragende Breite der möglichen Basis einer Community, die von der Governance-Struktur organisiert werden kann.

Hinzu kommt, dass Kosten nicht nur finanziell, sondern auch zeitlich und organisatorisch anfallen. Aufwände für Wiederaneignung, Schulung, Workarounds oder externe Beratung werden im Alltag zwar erfahren, jedoch nicht als kollektive Kosten sichtbar gemacht. Ohne eine solche Sichtbarkeit fehlt eine Grundlage für Entscheidungen.

Damit bleibt nicht nur Beteiligung an Entscheidungen aus, sondern auch die Möglichkeit, kollektiv wirksame Qualitäten gezielt zu finanzieren und zu priorisieren. Investitionen in Aneignungsfähigkeit, Dokumentation oder konzeptionelle Konsistenz erscheinen nicht als gemeinsames Projekt der Nutzenden, sondern als Angelegenheit anderer Akteure. Die strukturelle Unterversorgung dieser Bereiche wird so nicht nur hingenommen, sondern durch fehlende Sichtbarkeit von Entscheidungsgegenständen, Betroffenheit und Kosten aktiv stabilisiert.

Diese Leerstellen betreffen ausgerechnet jene Aspekte der Güterversorgung, die für die Erhöhung des Wohlfahrtspotentials zentral sind. Solange Governance Entscheidungsfragen, Betroffenheit und mögliche Kostenbeteiligung nicht explizit macht, bleibt sie auf die Verwaltung eines suboptimalen Gleichgewichts beschränkt. Die folgenden Überlegungen setzen daher an der Frage an, welche Entwicklungspfade unter diesen Bedingungen realistisch erscheinen, um dieses Gleichgewicht zugunsten einer verbesserten Versorgung zu verschieben – entweder durch kollektive Mechanismen, durch marktfähige Umgehungslösungen oder durch Hebel, die Sichtbarkeit und Vergleichbarkeit systematisch erhöhen.

6. Zwei Pfade jenseits der Illusion vollständiger Lösung

6.1 Kollektive Beschaffung: ein naheliegender, aber prekärer Lösungsversuch

Kollektive Beschaffung ist kein abstraktes Ideal gemeinsamer Verantwortung , sondern ein konkreter Mechanismus: Mehrere Anwenderorganisationen verständigen sich darauf, bestimmte Leistungen gemeinsam zu finanzieren, deren Nutzen vor allem kollektiv wirksam ist.

Innerhalb der CiviCRM-Community existieren hierfür bereits erprobte Formate. Sogenannte „Make-it-happen“-Initiativen dienen dazu, Mittelzusagen für klar umrissene Entwicklungs- oder Konsolidierungsvorhaben zu sammeln, um diese gemeinsam zu finanzieren. Solche Initiativen machen kollektive Beschaffung praktisch handhabbar: Sie bündeln Zahlungsbereitschaft, formulieren konkrete Ziele und versuchen, die Kosten für kollektiv wirksame Verbesserungen auf mehrere Schultern zu verteilen. Zugleich zeigen sie jedoch auch die Grenzen dieses Ansatzes, wo die Governance-Struktur das Potential nicht mobilisieren kann, da nicht jede Initiative die notwendige Finanzierung erreicht.

Aus normativer Perspektive ist dieser Pfad plausibel. Er adressiert genau jene Bereiche der Güterversorgung, die strukturell unterfinanziert sind, obwohl ihr Nutzen weithin anerkannt ist.

Aus politikökonomischer Sicht bleibt dieser Ansatz jedoch fragil. In der Perspektive von Mancur Olson ist gerade die Finanzierung kollektiv wirksamer Leistungen instabil, solange individuelle Beiträge nicht mit klar zurechenbaren individuellen Erträgen verbunden sind. Auch gut begründete Vorhaben sind unter diesen Bedingungen anfällig dafür, dass Beteiligung ausbleibt oder sich auf wenige besonders engagierte Akteure konzentriert.

Die in Abschnitt 5 beschriebenen Bedingungen einer suboptimalen Governance verschärfen diese Problematik. Wo Entscheidungsgegenstände, Betroffenheit und mögliche Kostenbeteiligung nicht transparent sind, können sich Anwender*innen nur schwer als Teil eines gemeinsamen Finanzierungsprojekts verstehen. Selbst vorhandene Zahlungsbereitschaft findet dann keinen effizient funktionierenden Kanal, über den sie gebündelt und verstetigt werden könnte. Und selbst wenn Transparenz hergestellt wäre, bliebe kollektive Finanzierung Olsonzufolge weiter prekär.

Hinzu kommt, dass kollektive Beschaffung in der Regel episodisch bleibt. „Make-it-happen“-Initiativen können punktuell erfolgreich sein, sie sind jedoch auf fortlaufende Mobilisierung, Aufmerksamkeit und Zustimmung angewiesen. Als dauerhafter Mechanismus zur Sicherung kollektiv wirksamer Qualitäten erweisen sie sich daher als instabil. Vor allem, wenn auch die Governance-Struktur oberflächlich ist.

Vor diesem Hintergrund erscheint kollektive Beschaffung weniger als tragfähiger Entwicklungspfad denn als analytischer Referenzpunkt. Sie macht sichtbar, welche Form der Koordination theoretisch geeignet wäre, das Wohlfahrtspotential des kollektiven Gutes zu heben, und zugleich, warum eine solche Koordination unter realen Bedingungen nur begrenzt verlässlich zustande kommt. Gerade diese Begrenztheit bildet den Kontrast, vor dem ein zweiter Pfad an Kontur gewinnt, der ohne kollektive Entscheidungs- und Finanzierungsakte auskommt und dennoch auf eine Verbesserung der Güterversorgung zielt.

 

6.2 Strategische Konsolidierung durch Implementierungsagenturen: ein marktfähiger Umgehungspfad

Der zweite Pfad setzt nicht auf kollektive Beschaffungsentscheidungen, sondern auf individuelle Entscheidungen marktlicher Akteure.

Implementierungsagenturen sind intermediäre Akteure, die die Transaktionskosten der Aneignung senken. Ihr Geschäftsmodell beruht nicht vorrangig auf der Bereitstellung der Software, sondern auf der Übersetzung eines suboptimal beschafften Kollektivgutes in die individuell nutzbare Anwendung. Solange diese individuellen Aneignungskosten hoch bleiben, besteht aus ökonomischer Sicht kein struktureller Anreiz, die Ursachen dieser Knappheit vollständig zu beseitigen. Die Unterversorgung wird damit nicht nur hingenommen, sondern funktional Bestandteil eines stabilen Marktarrangements. Während Governance-Strukturen die Erwartung erzeugen können, dass Unterversorgung institutionell bearbeitet wird, ermöglichen Implementierungsagenturen deren praktische Kompensation gegen Entgelt. Daraus entsteht im übrigen ganz real die Gefahr der bloßen Simulation von Governance, sofern Governance-Prozesse vorrangig von Implementierungsagenturen geprägt werden. Aus Sicht der Anwender*innen handelt es sich dann um ein Principle-Agent-Problem: Die Anwender*innen als Prinzipale, die Implementierungsagenturen als ihre schwer zu kontrollierenden Agenten.

Implementierungsagenturen agieren in direkten Vertragsverhältnissen mit einzelnen Anwenderorganisationen. Ihre Investitionsentscheidungen folgen damit einer Logik, die mit den Annahmen von Mancur Olson vereinbar ist: Sie lohnen sich dort, wo Nutzen zurechenbar ist und sich über mehrere Projekte hinweg realisieren lässt.

Vor diesem Hintergrund kann die gezielte Verbesserung der Versorgung mit Kernfunktionen und Aneignungsfähigkeit ein strategisches Eigeninteresse eines CiviCRM anbietenden Marktteilnehmers darstellen. Wer Nutzungsmuster standardisiert – im Sinne stabilisierter Anwendungslogiken –, verständliche Oberflächen bereitstellt und reproduzierbare Einführungslogiken entwickelt, reduziert projektbezogene Anpassungskosten und erschließt zugleich Marktsegmente, die vom üblichen Geschäftsmodell der lastenheftgetriebenen Customization und Implementierung abweichen. Aneignungsfähigkeit wird dann ein produktives Merkmal eines Angebots.

Dieser Ansatz wirkt ohne kollektive Entscheidung. Verbesserungen entstehen durch wiederholte Einzelentscheidungen unter ähnlichen Bedingungen und verfestigen sich dort, wo sie sich in der Praxis bewähren. Auf diese Weise können auch kollektiv wirksame Qualitäten entstehen, ohne zuvor kollektiv finanziert oder beschlossen zu werden. Governance-Strukturen werden dadurch nicht ersetzt, sondern entlastet, da die Entscheidungsgegenstände klarer und die Nutzung stabiler werden.

Die Wirkung dieses Pfades reicht über einzelne Projekte hinaus. Durch die Reifung der Bereitstellung von Kernfunktionen und Aneignungsfähigkeit sinken die Kosten der Einführung und Nutzung. Dadurch wird CiviCRM für Organisationen attraktiv, die bislang durch hohe Aneignungskosten von einer Nutzung abgehalten wurden. Die Verbreitung kann unter diesen Bedingungen sprunghaft ansteigen, wodurch sich das Wohlfahrtspotential des kollektiven Gutes insgesamt erhöht.

Der strategische Konsolidierungspfad beschreibt damit keinen idealtypischen Ausweg aus dem Kollektivgutproblem, sondern einen realistischen Mechanismus zur Verschiebung des bestehenden Gleichgewichts: weg von projektbezogener Sonderlösung, hin zu einer breiter nutzbaren, besser aneignungsfähige und damit gesellschaftlich wirksameren Infrastruktur.

6.3 Vom stabilen Gleichgewicht zur optimalen Versorgung: eine konstruktive Perspektive

Was verändert sich, wenn CiviCRM bis zum kollektiv optimalen Versorgungsniveau beschafft wird? Die Frage richtet sich nicht auf einzelne Verbesserungen, sondern auf die systemischen Effekte einer anderen Bereitstellungslogik.

Eine optimale Versorgung beträfe nicht primär den Funktionsumfang, sondern die Aneignungsfähigkeit des Systems. Dokumentation, Begriffslogik, Benutzerführung und Lernpfade wären so beschaffen, dass Nutzung nicht mehr an Expertenwissen gebunden ist. Das Gut würde gut benutzbar und allgemein zugänglich bereitgestellt. Damit wäre jene zweite Ebene der Versorgung mit Aneignungsfähigkeit vollständig beschafft, die im bisherigen Gleichgewicht strukturell unterfinanziert bleibt.

Der zentrale ökonomische Effekt einer solchen Beschaffung läge in der Senkung von Transaktionskosten. Für Organisationen bestünden die relevanten Kosten dann nicht mehr im Verstehen, Übersetzen und Absichern der Nutzung, sondern in der Transformation und Erweiterung von Prozesen der Organisation. Der Aufwand der Einführung verlöre seinen abschreckenden Charakter. Damit würden bislang ausgeschlossene Akteure handlungsfähig, ohne dass hierfür vermittelnde Leistungen zwingend erforderlich wären. Dieser Effekt ist als Wohlfahrtsgewinn zu verstehen, weil er Ressourcen freisetzt, die bislang in der Arbeit am System gebunden sind.

Es veränderte sich dann auch die Marktstruktur. Im bisherigen Zustand entsteht eine Marktnische für Implementierungsagenturen, weil zwischen der suboptimalen Bereitstellung des für sie kostenlosen Kollektivgutes und der Zahlungsbereitschaft potenzieller Nutzer eine Lücke besteht. Diese Lücke besteht aus Transaktionskosten der Aneignung. In der Ökonomie bezeichnet Arbitrage die Nutzung solcher Kosten- oder Preisunterschiede durch vermittelnde Akteure. Implementierungsagenturen agieren in diesem Sinne als Arbitrageure, indem sie die Differenz zwischen niedrigen Bereitstellungskosten der Software und hohen Aneignungskosten der Nutzer gegen Entgelt überbrücken. Sie verkaufen nicht das Gut, sondern die Reduktion der Zugangsbarrieren. Solange diese Differenz besteht, ist dieses Geschäftsmodell rational und legitim. Mit wachsender Aneignungsfähigkeit schrumpft jedoch der Arbitragespielraum. Der Markt verschwindet dadurch nicht, sondern verändert seinen Charakter. Die Wertschöpfung verlagert sich dann von notwendiger Übersetzung hin zu optionaler Spezialisierung, inhaltlicher Beratung und organisatorischer Entwicklung.

Zugleich erweitert sich der Markt. Die derzeit weltweit geringe Zahl kompetenter Implementierungsagenturen ist kein Maß für die Nachfrage, sondern ein Effekt hoher Eintrittsbarrieren. Solange Aneignung nur über implizites Expertenwissen, fragmentierte Dokumentation und informelle Netzwerke möglich ist, bleibt der Kreis der Anbieter klein. Mit wachsender Aneignungsfähigkeit sinken diese Eintrittskosten. Weitere Dienstleister können CiviCRM wirtschaftlich erschließen, ohne zuvor jahrelang projektspezifisches Wissen akkumulieren zu müssen. Aus einem begrenzten, wissensbasierten Oligopol entsteht ein differenziertes Dienstleistungsökosystem mit mehr Anbietern, stärkerer Spezialisierung und realem Wettbewerb. Optimale Güterversorgung verengt den Markt nicht, sie vergrößert ihn.

In einer solchen Perspektive lässt sich auch eine grobe Abschätzung der möglichen Marktstruktur vornehmen. Für den deutschsprachigen Raum erscheint es plausibel, dass selbst bei konservativer Betrachtung eine deutliche Ausweitung und Differenzierung der Anbieterlandschaft möglich wäre. Ein enger Kern hochspezialisierter Implementierungsagenturen für komplexe Migrationen und hochindividuelle Integrationen würde bestehen bleiben und sich allenfalls moderat vergrößern. Daneben könnte jedoch eine wesentlich breitere Schicht allgemeiner Implementierungsdienstleister entstehen, die standardisierte Einführungen und typische Anwendungsfälle wirtschaftlich bedienen. Ergänzt würde dieses Feld durch einen wachsenden Kreis einzelner Berater*innen und Trainer*innen sowie durch komplementäre Dienstleistungen wie Hosting, Wartung, Datenschutz- oder Prozessberatung. Die Software würde für bereits etablierte Dienstleister adaptierbar, sodass sie das Potential ihrer Beratungsleistungen im Zusammenhang mit der Software anzubieten in der Lage wären.

Heuristisch gesprochen ließe sich unter Bedingungen optimaler Güterversorgung nicht nur ein marginaler Zuwachs, sondern ein Mehrfaches der heutigen Anbieterzahl erwarten: aus einem kleinen, wissensbasierten Oligopol würde ein regional und funktional ausdifferenziertes Dienstleistungsökosystem, das breitere Nachfrage adressieren und zugleich neue Nachfrage erst hervorbringen könnte.

Schließlich wirkt eine optimale Versorgung auf die Governance zurück. Wo Aneignungsfähigkeit gegeben ist, verlieren kompensatorische Arrangements an Bedeutung. Governance muss weniger verdecken und kann stärker koordinieren. Beteiligung wird nachvollziehbarer, weil Entscheidungsgegenstände und Betroffenheit sichtbar werden. Die zuvor beschriebene Gefahr der Governance-Simulation verliert an Gewicht, da strukturelle Defizite nicht mehr behauptet oder relativiert, sondern durch niedrigschwellige Zugänglichkeit empirisch für viele überprüfbar sind.

6.4 Anreizkompatible Transformationsstrategien

Die folgenden Transformationsstrategien setzen nicht voraus, dass kollektive Beschaffung oder Governance zuverlässig gelingen. Sie reagieren vielmehr auf die in Abschnitt 5.5 beschriebenen institutionellen Leerstellen: die fehlende Sichtbarkeit von Entscheidungsgegenständen, Betroffenheit und Kosten unter Bedingungen stabiler Suboptimalität. Es wird danach unterschieden, unter welchen Bedingungen sie wirksam werden können: als genuin kollektive Lösung (im Sinne von Abschnitt 6.1), als marktfähiger Umgehungsmechanismus (im Sinne von Abschnitt 6.2) oder als flankierende Verstärkung beider Pfade. Entscheidend ist, dass keine der Strategien allein auf Kooperationsbereitschaft angewiesen ist.

Ein erster Hebel ist die kollektive Beschaffung einer anwenderorientierten Dokumentation, einer anwenderfreundlichen Benutzerführung und anwenderfreundliche Onboarding-Pfaden. Entscheidend ist dadurch Kosten der Aneignung sichtbar zu senken und damit einen Effizienzgewinn kollektiv wirksam zu machen. Denn diese Qualitäten lassen sich als Infrastruktur begreifen, deren Nutzen sich über viele Projekte hinweg entfaltet, deren Finanzierung jedoch individuell schwer leistbar ist. Ihre Realisierung erscheint wahrscheinlicher, wenn kollektive Beschaffungsmechanismen tatsächlich greifen würden (im Sinne von Abschnitt 6.1). Für Implementierungsagenturen existiert ein rationales Eigeninteresse an diesem Hebel durch die Aussicht auf sinkenden Beratungsaufwand zu grundlegenden Themen, sodass kundenseitige Ressourcen vermehrt auf fortgeschrittene Fragestellungen verwendet werden können. Für Anwenderorganisationen reduzieren sich Abhängigkeiten und langfristige Nutzungskosten. Bleibt kollektive Finanzierung jedoch aus, stellt sich Frage, was dann durch unternehmerisches Handeln im Sinne von Abschnitt 6.2 möglich ist.

Ein zweiter Hebel liegt in der Sichtbarmachung von Qualität durch vergleichbare Kriterien, Benchmarks oder Zertifizierungen. Sichtbarkeit meint hier nicht symbolische Zertifizierung, sondern die Herstellung entscheidungsrelevanter Vergleichbarkeit: Qualitäten müssen so dargestellt sein, dass sie in Auswahl-, Vergabe- und Priorisierungsentscheidungen tatsächlich berücksichtigt werden können. Es könnte Monitoring als beauftragte Community-Funktion organisiert werden, die Unterversorgung institutionell sichtbar macht. Dieser Hebel kann sowohl kollektiv verwirklicht werden (im Sinne von Abschnitt 6.1), etwa durch gemeinschaftlich definierte Qualitätskriterien und Benchmarks, als auch als Marktmechanismus wirken (im Sinne von Abschnitt 6.2), wenn einzelne Anbieter bestimmte Qualitäten strategisch sichtbar und vergleichbar machen, um sich gegenüber alternativen Angeboten zu differenzieren. Die Wirksamkeit dieses Hebels hängt nicht primär von formaler Governance ab, sondern davon, ob Qualitätsinformationen institutionell anschlussfähig sind – das heißt, ob sie systematisch in Entscheidungs-, Vergabe- und Investitionsprozesse einfließen. Er bleibt wirkungslos, wenn für die Nachfrageseite Intransparenz fortbesteht und qualitative Unterschiede nicht als relevante Entscheidungsdimension wahrgenommen oder operationalisiert werden können.

Ein dritter Hebel betrifft die Ausgestaltung von Governance selbst, insbesondere die institutionelle Stärkung und Gleichstellung von Beiträgen zur Aneignungsfähigkeit der Software mit Beiträgen zu Softwarefunktionen oder Technik. Dieser Hebel ist strikt an funktionierende Governance-Strukturen gebunden (im Sinne von Abschnitt 6.1). Ohne verbindliche Regeln zur Priorisierung, kollektiv zwingende Qualitätskriterien zur Aneignungsfähigkeit von Oberflächen und Nutzungslogiken, denen Software-Releases unterworfen werden („Release-Gates“) und Dokumentationsanforderungen, lässt sich nicht sicherstellen, dass entsprechende Beiträge zuverlässig erbracht werden. Ostroms Prinzip abgestufter Sanktionen lässt sich hier als regelgebundene Qualitätsdisziplin übersetzen, ohne moralische Zuschreibung: etwa „keine Freigabe ohne Minimal-Doku“, ein expliziter „experimental“-Status für unzureichend dokumentierte Funktionen oder eine reduzierte Prominenz im UI für ungewartete Module. Der Punkt ist nicht Bestrafung, sondern die institutionelle Bearbeitung von Regelabweichungen durch klare, abgestufte Folgen.

Ein marktförmiger Ersatz ist hier nicht möglich, weil strategische Designentscheidungen sowie Entscheidungen über Feature- oder Mergerequests, über Ausgestaltungen von Oberflächen oder über Übersetzungen die freie Open-Source-Software als Voraussetzungen definieren, die dann für in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Akteure, wie bspw. Implementierungsagenturen, Berater oder Anwender gesetzt sind. Governance kann hier allenfalls durch marktliche Entwicklungen entlastet, aber nicht ersetzt werden.

Ein ergänzender institutioneller Hebel liegt in niedrigschwelligen Konfliktlösungsmechanismen . Wo Konflikte heute faktisch durch Stillstand, stilles Nicht-Mitmachen oder informelle Machtspiele „gelöst“ werden, würde eine Schlichtungsinstanz helfen – etwa bei Architektur-vs-UX-Konflikten, Core-vs-Implementer-Interessen oder kurzfristiger Kundenlogik vs. langfristiger Gemeingutpflege. Entscheidend ist geringe Transaktionslast: Konfliktlösung muss leichter sein als Rückzug.

Öffentliche Finanzierung und Vergabepolitik wirken als externer Verstärker. Sie sind weder rein kollektiv noch rein marktförmig, sondern setzen außerhalb des Systems an. Ihre Wirksamkeit hängt davon ab, ob Förder- und Vergabekriterien die mitteleinwerbenden Akteure tatsächlich auf offene, wiederverwendbare und dokumentierte Ergebnisse verpflichten. Solche Mittelvergaben können sowohl kollektive Beschaffung stabilisieren (im Sinne von Abschnitt 6.1) als auch marktfähige Konsolidierung begünstigen (im Sinne von Abschnitt 6.2), entfalten jedoch keine eigenständige Steuerungswirkung ohne institutionelle Anschlussfähigkeit an Entscheidungs-, Koordinations- und Nutzungsstrukturen der Governance von CiviCRM.

Ein fünfter Hebel ist die Standardisierung wiederkehrender Anwendungsfälle. Referenz-Setups, klare Trennung von Standard und Spezialisierung sowie reproduzierbare Einführungspfade können unabhängig von kollektiven Entscheidungen entstehen. Dieser Hebel ist primär dem marktfähigen Umgehungspfad zuzuordnen (im Sinne von Abschnitt 6.2). Einzelne Implementierungsagenturen können ihn aus eigenem Interesse verfolgen, um Projektlaufzeiten zu verkürzen, Einstiegshürden zu senken und neue Marktsegmente zu erschließen. Kollektive Koordination ist hierfür hilfreich, aber nicht notwendig.

Zusammenfassend zeigt sich, dass nur ein Teil der Transformationsstrategien auf funktionierende kollektive Beschaffung und Governance angewiesen ist. Nur manche Hebel bleiben auch dann wirksam, wenn kollektive Lösungen prekär bleiben oder ausbleiben. Diese Asymmetrie ist aber auch eine gute Nachricht: Immerhin eröffnet sie die Möglichkeit, das bestehende Gleichgewicht auch dann schrittweise zu verschieben, falls der institutionelle Durchbruch ausbleibt. Es besteht die begründete Hoffnung, dass eine optimalere Güterversorgung nicht durch einen einzelnen Mechanismus entsteht, sondern aus dem Zusammenspiel kollektiver und marktförmiger Dynamiken unter realistischen Bedingungen. Sichtbarkeit erweist sich damit als institutioneller Hebel. Sie ersetzt Governance nicht, kann sie jedoch entlasten und wirksam ergänzen, indem sie Entscheidungsgegenstände, Betroffenheit und Kosten aus der Unsichtbarkeit holt. Erst wo Qualität vergleichbar wird, können kollektive und marktförmige Dynamiken überhaupt ansetzen.

7. Systemische Risiken stabiler Suboptimalität

Die folgenden Überlegungen fassen die Probleme versunkender Kosten und Pfadabhängigkeiten, die Unterrepräsentation bestehender und potenzieller Anwender, die Möglichkeit einer bloßen Governance-Simulation als emergentem Risiko und das Ausmaß des nicht-gehobenen Wohlfahrtpotentials nochmals als systemische Risiken stabiler Suboptimalität zusammen.

Die Stabilität der bestehenden Verhältnisse beruht wesentlich auf versunkenen Kosten. Mit der Einführung und Nutzung von CiviCRM sind finanzielle Aufwendungen, organisatorische Anpassungen und der Aufbau personengebundenen Wissens verbunden, die nachträglich nur begrenzt reversibel sind. Unter diesen Bedingungen ist der Verbleib im System häufig rationaler als ein Wechsel, selbst wenn die Aneignungsfähigkeit als unzureichend erlebt wird. Stabilität entsteht so nicht aus Zufriedenheit, sondern aus Kostenvermeidung. Suboptimale Strukturen gewinnen faktische Legitimität, ohne auf aktiver Zustimmung zu beruhen.

Governance-Strukturen bilden vor allem jene Akteure ab, die dauerhaft Beiträge leisten können. Anwenderorganisationen mit begrenzten Ressourcen bleiben demgegenüber schwach vertreten. Perspektiven, die Aneignungsfähigkeit, Lernbarkeit und Alltagstauglichkeit betreffen, lassen sich institutionell schwerer artikulieren als funktionale oder technische Anforderungen. Hinzu kommt eine systematische Leerstelle: die Interessen jener Akteure, die CiviCRM nicht nutzen, weil sie an den Hürden der Aneignung scheitern oder eine Einführung verwerfen. Diese potenziellen Anwender bleiben unsichtbar, gerade weil ihre Abwesenheit als fehlender Bedarf missverstanden werden kann. Governance orientiert sich damit primär an bestehender Nutzung und verengt ihren Blick auf gegenwärtige Interessen.

Aus dem Zusammenspiel versunkener Kosten, stabiler Nutzung und asymmetrischer Beteiligung entsteht das Risiko einer Governance-Simulation. Gemeint ist eine Konstellation, in der formale Strukturen und Verfahren wirksame Steuerung suggerieren, ohne die strukturell unterversorgten Qualitäten des kollektiven Gutes zu adressieren. Von Ostrom inspirierte Governance kann in diesem Fall die mit Olson erklärbare Unterversorgung verdecken, statt sie zu bearbeiten. Gerade funktionierende Systeme sind hierfür anfällig: Weil sie keinen akuten Handlungsdruck erzeugen, verfestigt sich ein Status quo, der aus der Sicht der Beteiligten legitim erscheint, zugleich aber seine eigene Reichweite begrenzt.

Die Tragweite dieser Risiken zeigt sich im Blick auf das nicht realisierte Potenzial. Einer begrenzten Zahl produktiver Installationen mit hohen gebundenen Investitionen steht ein deutlich größerer Kreis potenzieller Anwender gegenüber, deren Nutzung nie zustande kommt. Die entgangenen Effizienzgewinne, Koordinationsmöglichkeiten und Wirkungen bleiben unsichtbar, weil sie nie realisiert wurden. Suboptimalität erscheint hier nicht als Verlust, sondern als bislang ausbleibende Möglichkeit. Für diejenigen aber, die durch das suboptimale Arrangement begünstigt sind, erscheint die noch nicht realisierte Möglichkeit wei ein Versprechen auf nie versiegende Absatzmöglichkeiten.

Diese Risiken lassen sich nicht durch einzelne Reformen auflösen. Sie sind Ausdruck struktureller Spannungen stabiler Systeme. Die Aufgabe von Governance besteht daher weniger in der Herstellung optimaler Zustände als in ihrer fortlaufenden Bearbeitung. Governance bewährt sich nicht durch Harmonie, sondern durch die Fähigkeit zur institutionellen Selbstbeobachtung. Wo diese Wachsamkeit fehlt, droht Suboptimalität zur unsichtbaren Normalität zu werden.

8. Die Nähe zum Alltag der Nutzung als strategisch günstige Position

Die bisherigen Abschnitte haben gezeigt, dass die suboptimale Versorgung mit CiviCRM kein Ausrutscher und kein Übergangszustand ist. Sie ist das Ergebnis stabiler Strukturen, wie sie für kollektive Güter typisch sind. Daraus folgt jedoch nicht, dass Veränderung nur durch große Reformen, neue Governance-Gremien oder kollektive Kraftakte möglich wäre. Handlungsspielräume entstehen vielmehr dort, wo ohnehin täglich Entscheidungen getroffen werden: in der praktischen Arbeit mit dem System.

Ein solcher Wandel kann insbesondere von Implementierungsagenturen ausgehen. Wer CiviCRM regelmäßig einführt, anpasst und betreibt, sieht sehr genau, wo Nutzer*innen hängen bleiben, welche Fragen immer wieder auftauchen und welche Nutzungsmuster sich in unterschiedlichen Organisationen bewähren. Diese Nähe zum Alltag der Nutzung i eine praktische Beobachtungsposition, aus der sich strategische Entscheidungen ableiten lassen.

Statt jede Installation als Sonderfall zu behandeln, kann es wirkungsvoll sein, sich bewusst auf einen stabilen Kern und auf gut wiederholbare Anwendungsfälle zu konzentrieren. Wenn häufig genutzte Szenarien klar abgegrenzt, zuverlässig umgesetzt und verständlich dokumentiert werden, entsteht nach und nach etwas, das vielen hilft: ein gemeinsamer Referenzrahmen. Die Aneignungsfähigkeit verbessert sich dann nicht abstrakt, sondern ganz konkret entlang realer Nutzungssituationen, die andere wiedererkennen und übernehmen können.

Ein solcher Ansatz steht nicht im Gegensatz zu kollektiver Governance, wie sie in den vorangegangenen Kapiteln diskutiert wurde. Im Gegenteil: Er kann Governance sogar entlasten. Wo Nutzungsmuster stabiler und verständlicher werden, lassen sich Fragen, Interessen und Konflikte klarer benennen. Governance muss dann weniger Grundsatzdebatten über diffuse Probleme führen, sondern kann sich auf überschaubare, greifbare Themen beziehen.

Wichtig ist dabei, diesen Weg nicht als Ersatz für Governance zu missverstehen. Strategische Konsolidierung hebt die strukturelle Unterversorgung kollektiver Güter nicht auf. Sie kann jedoch ihre Folgen abmildern und sichtbarer machen. Sie erweitert reale Nutzungsmöglichkeiten und schafft zugleich Voraussetzungen dafür, dass kollektive Fragen überhaupt sinnvoll gestellt werden können.

Veränderung erscheint in dieser Perspektive weder als heroischer Akt noch als delegierbare Aufgabe. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Praxis und Institution, von individuellen Entscheidungen und kollektiver Aufmerksamkeit. Eine breitere, wirksamere Nutzung von CiviCRM ist dann kein fernes Ideal, sondern das Ergebnis vieler begrenzter, aber gerichteter Schritte.

Der entscheidende Punkt ist deshalb nicht, ob sich strukturelle Spannungen jemals vollständig auflösen lassen. Entscheidend ist, ob sie wahrgenommen werden. Wachsamkeit bedeutet hier, Suboptimalität nicht als gegeben hinzunehmen, sondern sie immer wieder zum Ausgangspunkt von Lernen zu machen – in der Weiterentwicklung der Software ebenso wie in der Weiterentwicklung ihrer Governance.

DIeser Text ist von mir in einer ersten Version bei der Europäischen Kommission als Antwort auf den Call for Evidence im Rahmen der European Open Digital Ecosystem Strategy Initiative eingereicht worden, siehe https://ec.europa.eu/info/law/better-regulation/have-your-say/initiatives/16213-European-Open-Digital-Ecosystems/F33370460_en

Ich behalte mir vor, ggf. noch Änderungen und Ergänzungen vorzunehmen.